ВЭБ простимулирует инновации

22 декабря 2016 года
#Публикации
Назад

http://www.kommersant.ru/doc/3177227">Коммерсант,
Юлия Полякова
22.12.2016




Обсуждавшаяся более полугода стратегия развития Внешэкономбанка (ВЭБа) на ближайшую пятилетку наконец-то вчера утверждена. Намеченный план мероприятий должен поддержать экономику, стимулировать инновации и вывести ВЭБ на прибыль в 2018 году. Для этого в 2017 году госкорпорация должна будет распрощаться с непрофильными активами.


Вчера состоялось заседание набсовета ВЭБа, по итогам которого была утверждена стратегия развития госкорпорации до 2021 года. Особым сюрпризом стратегия не стала, ее утвержденный вариант глобально не отличался от ранее обсуждавшего (см. "Ъ" от 7 июня). Учитывая, что ВЭБ в первую очередь институт развития, в его стратегии прописана задача стимулирования инноваций и развития экономики. Так, в стратегию заложены запуск и масштабирование инновационных производств и сервисов, включая проекты "Национальной технологической инициативы" (государственная программа мер по поддержке развития в России перспективных отраслей). Речь идет, например, о поддержке проектов прототипов новой продукции, предназначенной для новых рынков, программе масштабирования (когда компании надо развернуть производство для увеличения объема экспорта), а также программе акселерации, включающей передачу опыта одних компаний другим по выходу на новые рынки.


Комплекс мероприятий ВЭБа по поддержке инноваций предусматривает акционерное участие фонда "ВЭБ инновации" в капитале компаний, находящихся на стадии создания бизнеса, в размере от 10 млн до 500 млн руб., а также заемное финансирование деятельности компаний на стадии масштабирования в размере до 500 млн руб. через "ВЭБ инновации" либо свыше 500 млн руб. через ВЭБ.


Для ВЭБа наступающий год станет временем перехода от антикризисного управления к стадии реструктуризации активов и трансформации, заявил по итогам заседания глава набсовета ВЭБа, премьер Дмитрий Медведев. Госкорпорации предстоит реструктурировать проблемные активы, выйти из непрофильных бизнес-сегментов (в том числе избавиться от банковских "дочек" в России и на Украине). Государство в силу существующих возможностей также продолжит оказывать помощь банку, в том числе через прямую господдержку и содействие в привлечении долгосрочного финансирования. Так, в 2016 году на поддержку ВЭБа государством было выделено 150 млрд руб., в 2017 году — субсидии государства составят 150 млрд руб.


Избавившись от этих проблем, ВЭБ сможет стать прибыльным. Согласно ожиданиям Дмитрия Медведева, это произойдет в 2018 году. По итогам девяти месяцев 2016 года ВЭБ показал убыток по МСФО в 86,2 млрд руб. против 133 млрд руб. за аналогичный период прошлого года. "Основная причина убытков ВЭБа — необходимость формирования резервов на потери по плохим ссудам,— комментирует директор аналитической группы по финорганизациям Fitch Ratings Антон Лопатин.— Одновременно с этим есть кредиты, которые могут потребовать резервирования также и в будущем году, что будет продолжать давить на финансовый результат ВЭБа". Авторы проекта стратегии, у котором ранее писал "Ъ", квалифицировали кредиты на 1,5 трлн руб. как "непризнанный убыток", по которому госкорпорации требуется покрытие. Руководитель группы банковских рейтингов АКРА Кирилл Лукашук указывает, что поддержать прибыльность ВЭБа в теории могут два фактора: дальнейшее снижение стоимости фондирования и восстановление резервов по каким-либо проектам (например, их продажа или восстановление операционной прибыльности). "Однако это возможно при благоприятном стечении обстоятельств, в текущей экономической ситуации реалистичность этого сценария маловероятна",— отметил господин Лукашук.

Назад

Горьков: 10 вызовов для экономики будущего

9 декабря 2016 года
#Публикации
Назад


http://www.vestifinance.ru/articles/79066">Вести Экономика
09.12.2016, 18:21




Сергей Горьков, глава ВЭБа, уверен, что банк развития должен опираться в своей деятельности на долгосрочный прогноз. Только глубинное понимание процессов, трансформирующих экономику, позволит создать базис для инвестиционной стратегии. На форуме Vestifinance Горьков рассказал о тех секторах экономики, которые будут бурно развиваться, и о тех, которые уже через несколько лет могут потерять актуальность.



  

Презентация


     


Свое выступление Горьков начал с демонстрации двух слайдов. Это фотографии Пятой авеню Нью-Йорка в самом начале прошлого века. Всего за 13 лет все изменилось радикально: лошади стали анахронизмом, автомобили заполонили улицы. Руководитель ВЭБа сразу намекнул: вещи, без которых мы не представляем жизнь сегодня, уже завтра могут оказаться ненужными. И так уже бывало раньше. Нужно открыто и трезво смотреть на тренды экономики, не пытаясь доказать себе, что перспективы есть там, где их нет.



    


Появление новых технологий и их применение, в которые буквально 20 лет назад никто не верил, перевернули мир нефтедобычи. Небольшие компании с выручкой до $10 млн произвели переворот на рынке. За 8 лет - с 2008 по 2014 гг. - котировки нефти упали со $147 до $46 за баррель. Дополнительно на долговом рынке появились заимствования на $500 млрд. Если посмотреть на картину в целом, то в ВЭБе выделяют 10 вызовов и направлений развития экономики на ближайшие десятилетия.



Горьков предполагает, что этические вопросы действительно будут играть большую роль по мере развития нашей цивилизации. Однако лишь одна гостья подняла руку, когда лектор задал вопрос: "Есть ли вегетарианцы в зале?" И все-таки лектор уверен, что технологии навсегда изменят такие сектора, как, например, животноводство. Перспективы открывают исследования в производстве искусственного животного белка. Такие новые технологии могут значительно сократить классическое животноводство и связанные с ним секторы экономики.



"Целая отрасль, животноводство, в которую мы, кстати, сейчас активно вкладываем в рамках импортозамещения, к примеру, через 15-20 лет окажется ненужной. Мало того, для этого есть моральные основания. Это выше даже, чем материальные, иногда бывает".


И если любовь к животным может пересадить нас на бутерброды, выращенные из стволовых клеток, то индустрию перевозок может убить виртуальная реальность. Технологии, позволяющие сэкономить в первую очередь на бизнес-перевозках, уже существуют. Но от аудио- и видеоконференций мы постепенно будем двигаться в сторону полного ощущения присутствия.


"50% загрузки самолетов – это командировки. 50% в мире. Ну 40 где-то - это поездки, путешествия и так далее. Люди хотят видеть мир, своих родственников. А 50-60 - это бизнес. Вот если появляется голографическое изображение человека и вы можете его видеть, в бизнес-целях в первую очередь. Вот когда мы были в Cisco, нам показывали такую технологию, она не реализовалась к сожалению, почему-то, но, в принципе, это будет означать, что не надо никуда ездить, для того чтобы встретиться, для того чтобы провести бизнес-переговоры. Вот если это воплотится в реальность через десять лет, отрасль перевозок может сократиться в два раза".


Еще одна тема - Big Data и мыслящие, самообучающиеся системы, способные работать с данными, выдавая результат быстрее, чем мы когда-либо могли себе представить. На вопрос Сергея Горькова о игре в древнюю китайскую игру го отозвалось больше гостей, чем на вопрос о вегетарианстве. И в нашем обществе любители таких развлечений, как го и шахматы, обычно воспринимаются как интеллектуалы. Проблема в том, что созданный Google робот Alpha Go уже победил одного из лучших игроков в го. Можно только догадываться, что будет завтра. Но уже сейчас очевидно, что для создания "Индустрии 4.0" необходимо собирать и анализировать огромное количество данных, просчитывать все возможности - ровно так же, как это делает Alpha Go.




Так, в транспортной отрасли повсеместное применение различных датчиков уже позволило повысить надежность автомобилей. С горькой иронией лектор вспоминает о том, что на грузовики "КамАЗ" пока ставят только датчик топлива.


Количество цифровых транзакций машина-машина к 2020 г. превысит 600 млн операций. Все больше предприятий и отраслей применяют облачные технологии и большие данные. Это находит все большее применение не только в секторе потребления, но и в управлении. Сенсорные датчики устанавливаются везде и считают абсолютно все.


Однако ошибочно считать, что Big Data может развиваться в отрыве от инфраструктуры. Для России именно отсутствие нормальных дорог и других инфраструктурных объектов может стать главным фактором, сдерживающим развитие "Индустрии 4.0". Когда нет нормальной дороги даже между Москвой и Санкт-Петербургом, а за МКАДом начинается неизвестная земля, куда не ступала нога человека (снова ирония от Сергея Горькова), надеяться на некий инновационный "КамАЗ" бессмысленно.


"Мы находимся в проекте финансирования автомобиля, который будет двигаться без человека, и вот мы начали взвешивать где он у нас будет двигаться в России, и поняли, что у нас дороги между Москвой и Санкт-Петербургом-то нет. И, в принципе, технология-то будет, "КамАЗ" выпустим, но инфраструктуры под это не будет или достаточной не будет. Вот вам пример. Если мы создадим такой автомобиль, не если, а когда мы создадим такой автомобиль, его использование будет ограниченным".


По-новому в будущем будет функционировать система ритейла. И не только потому, что здесь будут продаваться котлеты из "ненастоящей" говядины. Просто система взаимодействия в формате клиент-магазин начинает трансформироваться.
Выходит все больше удобных приложений, и появляются перспективные стартапы, бросающие вызов неповоротливым гигантам.



"Вот эта картинка – это мы взяли с Wal-Mart. Одна из крупнейших американских компаний, вот такое количество стартапов атакует ее. На самом деле их 400. Они атакуют не с точки зрения корпоративного шпионажа, это просто атака на основной бизнес. Они разрабатывают приложения, организуют новые формы доставок. И это одновременно происходит в таком количестве. Это произойдет и в банковском секторе, очевидно. И в рознице. Поэтому нужно понимать, что такие гиганты, которые вобрали в себя, взяли в руки птицу удачи, скорее всего, будут подвергнуты масштабной деструкции".


И если тот же ритейл всегда был конкурентной средой, то, например, космос принадлежал всего нескольким структурам, причем государственным. Новый тренд указывает на выход коммерческих компаний на орбиту. Это не только SpaceX, но и более мелкие стартапы, создающие микроспутники.




Еще одна сфера, над которой государство сохранит контроль, но осуществлять его будет совершенно по-другому, - взаимодействие с гражданином. Не исключено, что существенный процент чиновников будет со временем заменен электронными системами.


"У нас государственный аппарат не самый эффективный, и вот мой тезис: если аппарат заменить блокчейном, тогда мы точно победим нашу бюрократию, потому что когда транзакция не будет зависеть от человека, и я не имею в виду только финансовую транзакцию: заключение брака, пересечение границы, таможня, заключение любых видов сделок, теряется необходимость привлекать огромное количество юристов, нотариусов, огромное количество счетчиков-расчетчиков, и, может быть, это плохо для тех, о ком я говорю, но это меняет мир, потому что любое место транзакции становится ясным, понятным и неизменяемым в любой момент времени".




В целом наступает эра конвергентных технологий. И когнитивные системы, и социальные, и биотех, и ИТ, и нано - все эти сферы человеческого и теперь уже во многом машинного знания будут сращиваться, проникать друг в друга. Сергей Горьков предлагает называть конвергентные технологии проще - "киборги". Это не роботы вроде "терминатора", а устройства и программы, которые помогут улучшить качество нашей жизни и лягут в основу увеличения продолжительности жизни.


Горьков отмечает, что важно помнить о рисках, связанных с развитием технологий. Нам еще предстоит ответить на вопрос о том, как контролировать "киборгов" и исключить перекосы в экономике, связанные с трансформацией отдельных секторов.




И если мы хотим жить в светлом будущем и избежать дисбаланса, то необходимо решить еще один вопрос: вопрос лидерства. Лидер в XXI веке - это уже не безумный капиталист, готовый гнаться за прибылью, наплевав на все и всех вокруг. Речь не о возврате в социалистическую эпоху, а о том, что настоящий лидер нового поколения - это миссия, а не просто способ заработать больше.





Отвечая на вопросы аудитории, Сергей Горьков рассказал и о том, какой стратегии ВЭБ может придерживаться в области инвестиций не через 20 лет, а в самом ближайшем будущем. По его словам, одним из наиболее перспективных направлений наращивания инвестиций в инфраструктуру, тех самых, которые необходимы для создания "Индустрии 4.0", могло бы стать государственно-частное партнерство.


"Турция смогла. У них база фондирования трехмесячная, у нас в среднем все таки годовая в стране, то есть короткие совсем деньги. И вот они через софинансирование, через синдикацию, смогли вкачать в экономику 74 миллиарда долларов. Если вы посмотрите инфраструктуру турецкую – порты, аэропорты, они смогли за последние годы ее поднять. Мы считаем, что через синдикацию ГЧП можно существенно увеличить - мое мнение – в 3-4 раза - инвестиции в инфраструктуру".


Назад

Глава ВЭБа Сергей Горьков — RT: Внешэкономбанк привлёк 15-летний кредит на 6 млрд юаней

7 ноября 2016 года
#Публикации
Назад

https://russian.rt.com/business/article/331107-vneshekonombank-kredit-yuan">Russia Today,
Елена Зиброва
07.11.2016, 16:26


7 ноября Внешэкономбанк (ВЭБ) заключил рамочное соглашение с крупнейшим банком мира — Государственным банком развития Китая (ГБРК) — о привлечении кредита на 6 млрд юаней (около $1 млрд). Впервые за всю финансовую историю российская госкорпорация привлекает такой объём капитала на 15 лет, договорившись c китайцами в рекордно короткие сроки — от переговоров до подписания документов прошло всего три недели. «Длинные деньги» пойдут на кредитование проектов в различных отраслях экономики — от деревообработки до нефтехимии. Сейчас их около 20 в портфеле ВЭБа. В эксклюзивном интервью RT глава Внешэкономбанка Сергей Горьков рассказал об особенностях сделки и о том, почему, несмотря на нестабильность юаня, китайская валюта выгодна для взаиморасчётов двух развивающихся экономик.



RT: Внешэкономбанк и Государственный банк развития Китая связывает длительная финансовая история. В чём особенность нового соглашения и почему его заключили в рекордно короткие сроки, что, в принципе, нетипично для сделок с китайскими партнёрами?


С.Г.: Соглашение о привлечении кредита в 6 млрд юаней — это новая страница взаимоотношений с Банком развития Китая. Во-первых, ВЭБ никогда не привлекал такие «длинные деньги» — речь идёт о 15-летнем сроке кредитования. Для банка развития очень важно работать с «длинными деньгами», поскольку мы реализуем долгосрочные проекты и «короткие деньги», которые предоставляют коммерческие банки, к сожалению, достаточно сложно капитализировать (увеличить размеры собственных средств. — RT). Во-вторых, этот проект предполагает софинансирование, то есть особый вид взаимоотношений с ГБРК и особый вид участия китайских партнёров в совместных проектах. Мы всего три недели назад договорились подписать соглашение — это существенный момент, который говорит о том, что есть взаимный интерес к партнёрству. Уверен, что соглашение даст импульс к развитию новых проектов в российской экономике.



— В какие проекты вы рассчитываете направить эти средства и, если речь идёт о софинансировании, присутствие в каких отраслях российской экономики вызывает наибольший интерес у китайских партнёров?


— В портфеле ВЭБа сейчас находится 20 проектов, которые так или иначе подходят под участие в софинансировании. Что мы выберем, зависит от договорённостей с китайской стороной. Но все они имеют разную составляющую — это означает, что проект может быть не полностью реализован за китайские деньги. Например, раньше 100% финансирования велось за счёт китайской стороны. Пока трудно сказать, какая доля средств пойдёт под конкретный случай — всё зависит от направленности проекта. Сейчас китайцев интересуют разные отрасли российской экономики: деревообработка, сельское хозяйство, горнорудная промышленность, цветная металлургия.


— В своих публичных выступлениях вы часто подчёркивали сотрудничество ВЭБа с ГБРК и вообще очень оптимистично рассматриваете сотрудничество с Китаем. Можно ли сделать вывод, что это соглашение — не последнее не только с ГБРК, но и с другими банками КНР?


— Сейчас у нас достаточно проектов, но мы будем рады видеть и новые. Мы открыты к сотрудничеству и рассчитываем, что это не последняя сделка с ГБРК. Возможно, будут ещё сделки — и с ГБРК, и с другими китайскими банками. Я этого не исключаю. Мы только открыли это окно, и, думаю, это хороший старт.


— Зарубежные участники рынка часто говорят о трудностях в работе с китайцами — закрытая экономика, сложности с регулятором... Что вы можете сказать об этом, учитывая опыт работы с китайской финансовой системой?


— Нужно просто не бояться и работать. За этот год мы подписали с китайскими партнёрами соглашений на $2,5 млрд — это существенная сумма с точки зрения инвестиций. Внешэкономбанк связывают десятилетние отношения с ГБРК — это крупнейший банк развития мира с активами в $1,9 трлн. За этот период банк развития Китая представил ВЭБу свыше $10 млрд. Кроме того, в сентябре ВЭБ совершил уникальную сделку — впервые мы синдицировали (объединили. — RT) на китайском рынке 10 региональных и коммерческих банков, до нас этого никто не делал. Таким образом мы привлекли $1,5 млрд (10 млрд юаней). Повторюсь, с ГБРК мы пришли к соглашению за три недели, потому что есть взаимный интерес. Боюсь, если у китайцев спросить, сложно ли работать с русскими, они ответят: «Очень сложно». И будут правы. Нужно не акцентироваться на сложностях, а думать о выгоде.



— Юань — молодая валюта в резервной корзине Международного валютного фонда, и довольно нестабильная. Как вы оцениваете перспективы развития китайской национальной валюты в рамках российских проектов и вообще в мировой экономике?


— Китайская экономика растёт более чем на 6% в год. Безусловно, юань как молодая валюта имеет риск к разным флуктуациям (колебаниям. — RT). Учитывая развитие экономики КНР, я думаю, что юань намного перспективнее, чем валюта некоторых европейских стран, а также канадского или австралийского доллара. Сейчас любая валюта имеет риски, но Китай — развивающаяся экономика, и, с нашей точки зрения, это приемлемый риск. Мы используем механизм свопа (финансовая операция, которая предполагает многопериодный обмен платежами; используется для снижения или изменения рисков. — RT) в работе с юанем, что позволяет минимизировать риски. Мы привлекли «длинные деньги», то есть можно сказать, что мы достаточно захеджированы (защищены от рисков. — RT). В структуре сделки с такой ликвидность это себя оправдывает и, уверен, даст хороший приток инвестиций.

Назад

«Лебедь, рак и щука». Глава ВЭБа — о проблемах федеральных и региональных институтов развития

3 октября 2016 года
#Публикации
Назад

https://www.bfm.ru/news/335117">Business FM,
Иван Медведев
03.10.2016, 15:42


«Непонятно, кто из этих институтов лебедь, кто рак, кто щука, а кто, самое главное, телега. Телега — это наша экономика, и важно тянуть ее в одном направлении», — так в интервью Business FM описал главную задачу работы ВЭБа с регионами его глава Сергей Горьков.




Внешэкономбанк закрыл все свои территориальные представительства из-за неэффективности, однако из регионов не уходит. С главой ВЭБа Сергеем Горьковым в кулуарах Сочинского инвестфорума побеседовал Иван Медведев.


Не могу не спросить о центральной теме форума — заявлении Алексея Кудрина о том, что необходимо по времени отложить исполнение майских указов президента, иначе регионы не вытянуть. Согласны ли вы с такой точкой зрения, или здесь рисков больше, чем пользы?


Сергей Горьков: С моей точки зрения, есть несколько факторов. Во-первых, мы не должны забывать, что наша страна развивается. Иногда мы забываем говорить и оценивать то, что сделано, а ведь страна в 2014 году из-за санкций оказалась на грани серьезной проблемы, давайте вспомним, что было. И то, что правительство серьезными усилиями привело к тому, что мы имеем если не экономический рост, то по крайней мере близки к этому, это уже очень важно. Вопрос, который вы поставили, это вопрос о споре титанов, один титан говорил одно, другой говорил другое. Что реалистично, нам покажет время. В данном случае я считаю, лучше ничего не откладывать. Знаете, когда откладывается, потом точно не делается. В этом контексте я бы, скорее, поддержал правительство.


Насколько я знаю, здесь, на форуме, у ВЭБа запланированы или, может быть, уже подписаны соглашения с главами некоторых российских регионов. О чем с кем договорились?


Сергей Горьков: Мы объявили о перезапуске нашей региональной повестки. За десять лет ВЭБ реализовал более 150 проектов. Мне, кстати, сегодня было отрадно слышать и от господина Минниханова, и от господина Артамонова, что ВЭБ создал целый кластер в экономике. Это правда. Проблема в том, что сейчас наступил другой период, когда заемные деньги надо отдавать, еще и санкции, а все проекты еще не введены или оказались в какой-нибудь красной или черной зоне, такова особенность момента. Но все они реализовывались в регионах. Это означает, что для ВЭБа очень важны отношения с регионами, и мы их перезагружаем. Что это значит? У нас в стране очень много институтов развития: в регионах 344 института развития, еще 30 федеральных. Представьте, какое огромное количество. Это немножко напоминает лебедя, рака и щуку — все тянут в разные стороны.


Об этом Петр Авен говорил на пленарном заседании вчера.


Сергей Горьков: Да, со ссылкой в том числе почему-то на нас. Непонятно, кто из этих институтов лебедь, кто рак, кто щука, а кто, самое главное, телега. Все-таки телега — это наша экономика, и важно тянуть ее в одном направлении. Мы подумали, что для нас важна синергия, во-вторых, нам нужно эти институты вовлечь в процесс вместе с нами, потому что мы как ведущий институт развития должны сейчас в первую очередь сфокусировать свою деятельность на развитии приоритетных отраслей в экономике и без регионов никуда не денемся. Поэтому мы хотим, чтобы региональные институты остались нашим ресурсом, а мы бы могли стать агрегатором этого ресурса для того, чтобы впитывать, обрабатывать, навигировать их. Мы провели встречи с несколькими институтами, они говорили, что им нужно от нас. Мы увидели большое направление нашей деятельности — и по консалтингу, и по навигации и по определению приоритетов, и в помощи, они говорят, «собирайте нас». Мы решили, что это большой ресурс и этим надо пользоваться в интересах страны, поэтому мы предложили делать перезагрузку. Вот об этом мы с семью регионами подписали вчера соглашение.


Мы беседуем с вами и находимся в регионе, к которым ВЭБ имеет непосредственное отношение и очень был активен, в частности, на Олимпиаде, но после Олимпиады и истории со Связь-Банком, «Глобэксом» ВЭБ стали часто называть точкой сосредоточения «токсичных» активов. Есть версия, что очень многие активы ВЭБу были навязаны, что не очень-то и хотелось самому ВЭБу в них заходить, и ваш приход был ознаменован постановлением цели как раз очистить ВЭБ от плохих активов. Что уже удалось сделать, и до чего руки еще не дошли?


Сергей Горьков: Когда я приходил в ВЭБ, мне несколько человек, моих друзей, говорили: Сергей, ну куда ты идешь, это же авгиевы конюшни. Очистка — это не очень правильная позиция. Многие проекты оказались по разным обстоятельствам в разных ситуациях. Во-первых, девальвация, во-вторых, санкции, которые возникли, в-третьих, сама экономика и так далее. Каждый проект имеет совершенно разную историю. Была недооценка рисков со стороны ВЭБа, и это тоже очевидно. Понимаете, здесь есть как макроситуация, так и субъективные факторы. Мы считаем, что часть проектов ВЭБа, даже те, которые находятся в черной зоне, можно трансформировать, запустить и дать положительный эффект для экономики страны.


А есть проекты, от которых вы просто хотите избавиться, не интегрировать ничего?


Сергей Горьков: Есть проекты, от которых можно избавиться по разным причинам. ВЭБ инвестировал в свой проект в Сочи больше 200 млрд рублей. Пресса, по крайней мере до моего прихода, говорила, что это плохие проекты, они в плохой зоне. Нами было предложено, и Наблюдательный совет утвердил решение о том, чтобы провести специальную реструктуризацию. Если вы вспомните, каким образом строился лыжный кластер во Франции, он начинался с плана Маршалла, а запустился только в 1990-е годы. Много лет прошло. Мы хотим от таких же проектов, чтобы они за пять-шесть лет уже давали какой-то результат. Тот план, который мы предложили, предполагает, что сочинские проекты не являются проблемными, просто нужно дать правильный механизм работы с ними. И мы это сделали, поэтому все сочинские проекты, которые были у ВЭБа, находятся сейчас в нормальной зоне, я не считаю их проблемными. Мало того, я могу рассказать про гостиницу Radisson Blu Resort. Кстати, мы будем ее реализовывать, считаем, что ее надо продавать. Так вот, у нее в этом году 95% заполняемости — 100% летом и 75% по году.


При не самой низкой цене?


Сергей Горьков: При не самой низкой цене. Плохой проект или хороший, скажите?


Судя по всему, хороший проект.


Сергей Горьков: При этом мы будем его реализовывать по конкурсу. Хороший проект.


Есть какие-то целевые планы, сколько вы хотите за него?


Сергей Горьков: Этот конкурс, мы хотим больше, чем было реализовано с точки зрения балансовой стоимости, конечно, как можно больше. Мы заинтересованы получить максимальную цену. Там много участников, я бы не хотел сейчас раскрывать информацию, потому что это будет неправильно воспринято, это коммерческая тайна. Эта гостиница — большой кластер. Мы сейчас рассматриваем четыре сделки по продаже разных отелей в системе олимпийской семьи. Раньше об этом даже подумать было нельзя, но это стало возможно благодаря правильному решению, которое было принято в июне. И таких активов очень много. На самом деле, не всегда плохой актив является действительно плохим. Он может быть трансформирован в какие-то другие кластерные решения. На Дальнем Востоке мы подписали соглашение о создании кластера по лесной промышленности. Да, есть тяжелые активы, но когда на территории осуществляется агрегация нескольких таких активов, можно сделать очень хороший проект. Это вопрос взгляда. Конечно же, у нас есть какая-то часть «токсичных» активов, с которыми мы будем идти по процедуре. Но я сторонник все-таки не просто идти по процедурам, например, банкротства, а в первую очередь смотреть, что можно получить. Вся наша стратегия настроена именно на это. Если хоть чуть-чуть есть ценность, мы найдем способ, как актив дотащить до такого состояния, чтобы он давал результат для экономики.


Летом в одном из интервью вы говорили, что к осени определитесь с приоритетами. В числе приоритетов будут высокотехнологичные проекты, но один может выстрелить, а другой нет, то есть теоретически у вас опять возникает риск накопления не очень хороших активов. Определились ли с приоритетами, и как вам кажется, удастся ли вам удержать этот баланс между инновациями и безрисковостью?


Сергей Горьков: Есть разные механизмы. С точки зрения приоритетов мы определились, их озвучит Наблюдательный совет.


А как скоро?


Сергей Горьков: Мы ожидаем, что до конца октября. Но базовые приоритеты были заявлены и утверждены на Наблюдательном совете еще в июне. Это все-таки поддержка экспорта, потому что мы считаем, что поддерживать экспорт, особенно по крупным сделкам, это точно миссия ВЭБа. Это и Sukhoi Superjet, и вагоны, и многое другое. Мы точно должны поддерживать инфраструктуру. Инфраструктура — это все-таки миссия института развития. Третье направление — промышленность, но промышленность высоких переделов. Мы сейчас, конечно, имеем очень конкретную градацию, в каких отраслях. Это не просто, к примеру, автомобилестроение. Конечно, автомобилестроение — это слишком большой приоритет. Мы говорим, где конкретно, к примеру, в производстве автокомпонентов мы готовы участвовать, потому что это является запускающим моментом и в том числе очень важной добавленной стоимостью. Или про химическую и нефтехимическую промышленность мы всегда говорим, что это вопрос третьего-четвертого передела — глубокая химия или глубокая нефтехимия. То есть мы для себя определили все-таки не общие, а достаточно конкретные ниши. В конце октября мы это озвучим. Одним из приоритетов для нас, конечно, являются инновации, но мы видим несколько своих задач. Все-таки ВЭБ должен заниматься построением экосистемы по инновациям. Здесь речь не столько про инвестиции, сколько про инфраструктарные правильные решения. Второе: мы будем являться институтом, который будет проводить оценку проектов Национальной технологической инициативы (НТИ) с точки зрения экономической экспертизы. Мы можем осуществлять те проекты, которые будут подходить для банковского финансирования, там должен быть риск, приемлемый для банка. Мы не собираемся совершать венчурные инвестиции, это не задача ВЭба. Но при этом мы не исключаем, что часть венчурных инвестиций, к примеру, в высокотехнологической части будем осуществлять через фонд «ВЭБ Инновации». Но это будет осуществлять не сам ВЭБ, а наш фонд, поэтому мы видим в этом разную конфигурацию: где-то это может быть экспертиза, где-то — кредитование с точки зрения заемного кредитования, если проекты подходящие.


На прошедшем Наблюдательном совете в минувший вторник премьер Дмитрий Медведев прокомментировал договоренности с китайцами о кредите в 1,5 млрд долларов на три года. Он сказал, что это уникальная история с точки зрения взаимодействия с Китаем, потому что китайцы дали денег не под какой-то совместный проект с китайскими предпринимателями, а просто так, и вы сами вольны решать, куда вы их потратите. Вы можете уже сказать, куда пойдут эти деньги?


Сергей Горьков: Это действительно уникальная сделка. Она уникальна не только потому, что она не связана с конкретными китайскими сделками, но еще важна в том, что впервые в истории России осуществлен синдикат с десятью китайскими региональными банками. Давайте представим, кто работал с Китаем, как с одним банком заключить договор.


А тут собрать десять вместе...


Сергей Горьков: Десять региональных банков, в некоторых из них, когда я с ними встречался, по-английски не говорили. Когда вы приходите в банк первого уровня, вы говорите на английском языке с понятной банковской терминологией. Здесь десять региональных банков, причем не только северный Китай, но и южный, и центральный Китай. В этом и уникальность, не только в том, что они связаны. Деньги пойдут в том числе и на общие с китайцами проекты, в том числе на общее поддержание ликвидности банка. Если вы заметили, несмотря на то, что банк переживает сложное время с ликвидностью, тем не менее мы проекты осуществляем. Может быть, их немного, но мы, во-первых, дозапускаем проекты, которые недофинансировались, остановились на 80% инвестиций, бывает даже на 90%. Мы называем эти проекты «последней милей». Мы собираемся их довести, потому что бессмысленно их держать незапущенными — они же не дают доход. Соответственно, они моментально переходят в черную зону. Но это очень важно для регионов, потому что несколько таких заводов мы открыли. Не так часто сейчас открываются заводы. Если вы посмотрите на контекст страны, это достаточно редкий случай, чтобы в регионе открывался завод. Может быть, в таких регионах, как Татарстан, и бывает еще в парочке. Но в целом...


В той же самой Калужской области.


Сергей Горьков: Калуга, к примеру. Но в целом все-таки это другая история. Поэтому это целое событие для регионов: это рабочие места, важное дополнение в экономику страны. Это одна история. Но с другой стороны, мы финансируем крупные проекты другого типа. К примеру, мы профинансировали «Мираторг», тоже подписали соглашение. Но «Мираторг» имеет большой экспортный потенциал, это как раз сделка, направленная на поддержку экспорта.


Если вернуться на форум, еще одна дискуссия вызывает здесь очень много эмоций, — это противостояние Столыпинского клуба, спикером которого здесь выступает Борис Титов, и так называемой группы Алексея Кудрина, которую Алексей Кудрин здесь и представляет. Спорят они о подходах — стимулирование или бюджетный маневр. На чьей вы стороне, чьи аргументы вам кажутся более убедительными?


Сергей Горьков: Истина где-то посередине. В той ситуации, в которой развивается экономика не только российская, но и вообще мировая, я для себя понял одну вещь, что никогда нельзя принимать решения одного типа. Если вы принимаете одного типа, то, скорее всего, проиграете. Нужно делать и то, и то. Всего-навсего вопрос соразмерности и баланса. Если вы проведете SWOT-анализ, то увидите, что и там, и там будут проблемные вещи. Как это можно избежать? Совместите одно с другим, найдите, где это синергетирует, и получите, что у вас лучшие черты или преимущества увеличатся, а слабые, скорее всего, уменьшатся. В этом главная задачка. Мир давно не живет по мышлению «или это, или это», он не живет «или-или», он живет «и», а мы, мне кажется, очень много полемизируем по крайностям. У нас вообще страна крайностей. А давайте находить не крайности, а синергию, подходы. Там точно есть синергия, потому что и то нужно делать, и это нужно делать. Вопрос размера, вопрос инструментария, а не вопрос просто того или иного подхода.

Назад

ВЭБ объявил о платформе поддержки регионов

30 сентября 2016 года
#Публикации
Назад

http://www.vesti.ru/videos/show/vid/693425/cid/6/">Россия 24,
30.09.2016, 17:00





ВЕДУЩИЙ: Сейчас вновь в нашу выездную студию в Сочи, где проходит Международный инвестиционный форум. Инвестиции способны дать экономике России импульс к росту - одна из центральных тем и обсуждается и роль Внешэкономбанка. У ВЭБа новая команда и задача выйти на прибыль через два года. Меняется и модель работы и из последних новостей - решение о закрытии представительства в регионах. Скоро ВЭБ откажется от лизинга, а заодно готов взять и кредит в юанях. Я сейчас передаю слово моему коллеге Николаю Корженевскому.


Интервью


Корреспондент Николай Корженевский


КОРР.: Продолжаем освещать повестку форума в Сочи, и будем беседовать с Сергеем Горьковым - главой компании ВЭБ. Здравствуйте, Сергей Николаевич.


Сергей ГОРЬКОВ, председатель Внешэкономбанка: Добрый день.


КОРР.: Давайте начнем с тех тем, которые обсуждаются здесь сегодня на форуме. Во-первых, ВЭБ подписал соглашения с семью региональными правительствами. ВЭБ, в принципе, переходит на новую схему работы, когда сам банк напрямую начинает сотрудничать с регионами. Для чего это нужно и что конкретно сегодня обсуждалось, что достигнуто, какие договоренности?


Сергей ГОРЬКОВ: Давайте начнем с того, что, в принципе, ВЭБ за свою историю профинансировал больше 120 проектов, как правило, конечно, проекты в российских регионах – начиная с Дальнего Востока и заканчивая Калининградом. Это нормально, что ВЭБ работает с регионами. Единственное, что мы сейчас вносим нового, потому что ВЭБ обновляется, мы называем это перезагрузкой в отношениях с регионами, потому что регионы зачастую обращались в ВЭБ с какой-то проблемой и с проектами, и ВЭБ осуществлял какую-то деятельность. Теперь мы видим, что нам надо создавать платформу постоянного общения, когда регионы могли бы к нам прийти не только за деньгами, потому что не всегда деньги решают все вопросы. Очень важно прийти за консультацией, за самофинансированием, за модерацией, потому что возникает все больше и больше таких новых инструментов, как софинансирование, появляются синдикаты. Для регионов в первую очередь нужно решать задачи регионального развития с точки зрения региональных стратегий, и мы видим, что ВЭБ может это делать, новый ВЭБ. И мы бы хотели стать такой платформой.


КОРР.: То есть эти соглашения, которые подписываются здесь на форуме, это как раз соглашения в рамках данной перезагрузки?


Сергей ГОРЬКОВ: Именно.


КОРР.: Как вы планируете сотрудничать, с какими регионами в новом формате?


Сергей ГОРЬКОВ: Мы сотрудничаем сейчас с порядка 70 регионами, с которыми у нас есть уже соглашения.


КОРР.: В новом формате?


Сергей ГОРЬКОВ: В новом формате предполагается комплексный подход и комплексная работа с регионами, то есть не в рамках одного проекта. Сейчас возникает ситуация, когда разные институты действуют по-разному и отсутствует синергия. Наша идея в том, чтобы создавать синергию, и синергия с регионом очень важна. Запускаете вы проект в Красноярске, или в Оренбурской области, или на Кавказе, вам нужна поддержка региона, вам нужно правильное понимание, что может дать регион, вам нужно параллельно вовлечение главы региона в этот проект, потому что по-другому не получается. Поэтому это взгляд комплексный, платформенный взгляд, не просто взгляд одного проекта.


КОРР.: Сергей Николаевич, вы здесь, на форуме, сегодня, например, подписали соглашение с РЖД, то есть работаете здесь и с корпорациями. Если говорить конкретно об РЖД, насколько я понимаю, здесь очень важный большой вопрос поднимается - вопрос использования тех вагонов, которые сейчас находятся на балансе "ВЭБ-лизинга", соглашение гигантское, касается более чем десятка тысяч вагонов. Какие договоренности уже достигнуты и какие еще проекты планируется делать совместно с РЖД?


Сергей ГОРЬКОВ: Для нас это, действительно, уникальная сделка. Сделка сама завершилась позавчера и наша компания "ВЭБ-лизинг" передала почти 16 тысяч вагонов ФГК - это "дочка" РЖД, и это для рынка очень существенный фактор, потому что достаточно большое количество вагонов, то есть приблизительно 2 процента от количества всех вагонов страны, которые ходят по железным дорогам, а для нас это почти 30 процентов портфеля, поэтому для такая сделка для "ВЭБ-лизинга" очень существенна. Но интересно, что меморандум о сотрудничестве с РЖД мы подписали сегодня, то есть после подписания сделки. Бывает наоборот - сначала меморандум, потом полгода-год подписываются сделки. У нас получилось ровно наоборот, и мы поняли, когда делали эту сделку, что наше сотрудничество не ограничивается только одной сделкой, мы можем много что сделать вместе.


КОРР.: Что еще?


Сергей ГОРЬКОВ: К примеру, лизинг оборудования, потому что всегда считается, что лизинг, в основном, это транспортные средства - автомобили, железные дороги, самолеты. Почему нельзя давать в лизинг IT-оборудование? И это целая очень важная составляющая, это ниша, которой мы готовы заниматься. Почему спецоборудование не передавать в лизинг? И в этом тоже большая задача. Почему спецтранспорт, локомотивы не передавать в лизинг, почему только вагоны? Это открывает возможности очень существенной помощи компании РЖД по осуществлению, в том числе, своей инвестиционной программы, то есть таким образом можно дополнительно давать синергию для РЖД. Мы предложили, что мы можем это сделать для РЖД, не только в плане вагонов. Мы приняли вчера решение с главой РЖД о создании рабочей группы именно по созданию таких совершенно новых инструментов лизинга. Мы к этому готовы.


КОРР.: Это скажется на финансовых результатах ВЭБа, в целом?


Сергей ГОРЬКОВ: Конечно, потому что для нас важен новый портфель, который генерирует доходы, для нас важна диверсификация портфеля, потому что наш портфель "ВЭБ-лизинга" очень силен в транспорте и очень мал в других направлениях лизинга. Традиционно это самолеты, железные вагоны и автомобили - здесь лизинг держит первое место в России, причем остальной портфель очень-очень маленький. Поэтому нам важно диверсифицировать портфель. Диверсификация портфеля - это важный момент ухода от рисков и получение доходов, потому что, конечно, с точки зрения дохода для "ВЭБ-лизинга" и для ВЭБа, в целом, это очень важно.


КОРР.: Следующий вопрос уже касается непосредственной деятельности ВЭБа в финансовой части. Вы недавно удивили рынок сообщением о том, что сумели привлечь кредит от китайских банков в размере 10 миллиардов юаней, - это примерно 1,5 миллиарда долларов. Что самое интересное, нет никаких обязательств использовать эти средства конкретно в китайских проектах с китайским участием, это верно?


Сергей ГОРЬКОВ: Верно.


КОРР.: Тогда это получается достаточно редкая история для рынка, потому что китайское финансирование - это вещь достаточно изученная, особенно в крупных проектах, но, как правило, эти проекты связаны, так или иначе, с китайским контентом. Во-первых, как удалось получить эти деньги, во-вторых, планируете ли вы привлекать новые кредиты из этих источников?


Сергей ГОРЬКОВ: Я с вами согласен, что сделка уникальная, потому что она не только уникальна размером и отсутствием связей с конкретным контентом китайских сделок, скорее всего еще уникальность в том, что это не один банк, - это 10 китайских региональных банков, это синдикат, это синдицированный кредит. Если обычно с китайским банком даже с одним непросто подписаться, у нас здесь было 10 клиентов, 10 партнеров при заключении сделки.


КОРР.: Я уж тогда добавлю, что это не Большая четверка китайских банков, которая обычно..., да, это региональные банки, то есть совершенно экзотическая вещь.


Сергей ГОРЬКОВ: Нет, это региональные банки. Мы просто подошли к этому нестандартно и, понимая, что у нас очень хорошие отношения с крупными банками, например, Банком развития Китая, отличные отношения ВЭБа на протяжении десятилетий, но эти банки ограничены определенными процедурами. Поэтому подумали просто пойти на другой уровень и посмотреть, а есть ли там ниша. Мы ее там обнаружили. Это было немножко ново не только для нас - это было ново и для китайцев, потому что они тоже не ожидали. Но сам по себе кредит 1,5 миллиарда - это существенный, конечно, кредит, очень хорошие условия для нас и при этом мы намерены еще в 1,5 - 2 раза увеличить этот кредит в ближайшее время, может быть, в начале следующего года.


КОРР.: На тех же условиях?


Сергей ГОРЬКОВ: Условия могут быть разные, может, они даже лучше будут.


КОРР.: Но не хуже. И в завершении позвольте короткий последний вопрос задать. ВЭБ вам достался в известном состоянии, понятно, что есть некие потребности в ликвидности на следующий год. Вы не могли бы их уточнить, озвучить с учетом всех тех новых вводных, которые есть?


Сергей ГОРЬКОВ: Я уже говорил, на этот год мы проблему с ликвидностью решили, у нас даже есть запас ликвидности на конец года. С точки зрения следующего года нам нужно будет выплачивать 240 миллиардов рублей - достаточно большую сумму - с точки зрения обязательств. И мы ожидаем, конечно, определенной поддержки со стороны государства. Она не будет полностью покрывать эту сумму и мы сейчас изыскиваем возможности, каким образом мы будем эту проблему решать, но я полностью уверен сейчас, что мы эту проблему решим.


КОРР.: Что ж, желаю, чтобы вы действительно все эти вопросы решили, и спасибо вам большое за это интервью.


Сергей ГОРЬКОВ: Спасибо большое.

Назад

Сергей Горьков: мы создали службу работы с проблемными активами

3 сентября 2016 года
#Публикации
Назад

ТАСС,
Маргарита Шпилевская
23.08.2016, 00:58

В рамках Восточного экономического форума (ВЭФ) глава госкорпорации "Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)" (ВЭБ) Сергей Горьков в эксклюзивном интервью ТАСС рассказал о новом подходе ВЭБа к развитию проблемных проектов, а также о том, что банк ожидает от отношений с Китаем и другими странами.

Как вы оцениваете важность подписанного соглашения о предоставлении синдицированного кредита в юанях?

Нас очень устраивают условия сделки: валюта, цена, сумма, хороший срок плюс возможность пролонгации на три года. В нынешних экономических условиях это очень хороший шаг. Не менее важно, что впервые нашим кредитором выступил синдикат десяти банков Китайской Народной Республики. Для них это тоже не совсем рядовой случай. В мае мы начали переговоры, в июле подписали меморандум о взаимопонимании, а сегодня — сам договор. Обычно на таких форумах подписывается две-три страницы соглашения о намерениях, а сами кредитные соглашения объемом 100–150 страниц, как то, что я подписал сегодня, заключаются отдельно, без камер.

Но главное, наверное, все-таки то, что это первое соглашение такого рода с Китаем. Мы надеемся продолжать работу в этом направлении и двигаться дальше, но сам по себе договор для обеих сторон уникальный.

Как будут использоваться эти деньги?

На поддержание ликвидности, на развитие российско-китайских проектов... Не на что-то одно, это точно.

Расскажите о проекте создания лесного кластера в Приморье, пожалуйста.

Это достаточно уникальная история. На Дальнем Востоке у нас сейчас три невзаимосвязанных, прокредитованных нами в разное время проекта. Это группа RFP, завод "Азия лес" и компания "Аркаим". Все они находятся в одном регионе в радиусе 300–400 км друг от друга. При этом они разнонаправленные: каждый производит свою продукцию первичной переработки, в похожих направлениях с разной спецификой, разным оборудованием. Когда мы начали готовить стратегию развития лесных активов, в которых мы участвуем (в целом ВЭБ инвестировал в активы лесной отрасли больше 100 млрд руб.), мы увидели, что, если использовать кластерную стратегию, можно создать достаточно крупное предприятие, ориентированное на определенный рынок. Дальневосточный кластер, например, может быть четко сформирован с прицелом на японский рынок. У нас есть хорошее производство, у RFP есть лесосека, у "Азия леса" — подъездные пути и первичная переработка. Если объединить усилия, создать крупный кластер, он толкнет и сопутствующее производство.

Мы реализуем этот проект в рамках ВЭБа, но нам ничего не мешает привлекать другие банки. Мы предложим участие в синергетических проектах ВТБ и Сбербанку, это создаст мультипликативный эффект для экономики. Предприятия смогут конкурировать между собой не только в первичном производстве, но и в последующей переработке, в том числе на глобальных рынках. Это наша, если хотите, философия, которой мы будем придерживаться в развитии всех наших активов. Уже сейчас мы видим, что есть возможность создания сельскохозяйственных кластеров. Я рад, что Минпром и правительство нас поддерживают.

Есть какие-то расчеты доходности этого кластера?

Предварительные расчеты требуют детальной проработки, потому что самой идее буквально несколько месяцев. Сейчас у нас с партнерами есть понимание, в чем заключается первичная переработка, в чем добавленная стоимость. Мы подписали соглашение о создании рабочей группы, формировании дорожной карты и оценке бизнес-модели с точки зрения стоимости. К концу года мы уже будем иметь полную картину и пул стратегических и инвестиционных партнеров из Японии и Китая.

Вы второй раз уже упоминаете про японских партнеров и японский рынок.

Да, Фонд развития Дальнего Востока, входящий в ВЭБ, подписал с Банком международного сотрудничества (JBIC) соглашение. У нас (ВЭБа. — Прим. ред.) был азиатский день.

Вы будете участвовать в развитии авиаперевозок на Дальнем Востоке? Будут ли задействованы самолеты "Трансаэро", которые ВЭБ недавно сдал в лизинг?

До конца сентября мы передадим "России" под дальневосточные перевозки до четырех самолетов. Уже передан один Boeing 747, он в строю, летает. Еще два Boeing 777 будут переданы до 15 сентября. И еще один 777-й — примерно 20 сентября. Хотя срок был до 1 декабря.

Исходя из схемы сделки — это идет в убыток ВЭБу?

Для нас это нейтральная сделка, она не несет ни убытков, ни выгод. Нам важно, чтобы самолеты, связанные с реструктуризацией "Трансаэро", работали; в противном случае они вообще не приносят лизинговых выплат. К тому же для дальневосточных перевозок не хватает именно таких, дальнемагистральных лайнеров.

На этом самолеты "Трансаэро" у вас закончатся?

У нас есть еще несколько самолетов, три борта 747. Мы близки к заключению договора по их передаче. Компанию раскрыть, к сожалению, не могу, пока соглашение не подписали. Мы рассчитываем выйти на сделку в течение сентября.

Вопрос по стратегии, которую вы обсуждаете: какие изменения вы в нее вносите и когда она будет представлена?

Ее основа была принята 23 июня. Нам поручено доработать механизм софинансирования приоритетных отраслей в части инноваций. Три из них мы активно отрабатывали с Минпромторгом и Национальной технологической инициативой. В части инноваций могу с уверенностью сказать, что в ближайшее время мы будем полностью готовы ответить на все вопросы по механизмам. Думаю, наша роль будет состоять не только в оценке проектов — мы хотим предложить создать целую экосистему поддержки инноваций.

В части софинансирования мы разработали новые механизмы, которые потребуют изменений и дополнений законодательства. Я считаю, что использование таких инструментов, как софинансирование и синдицирование, очень важно для развития экономики России. Если сравнить, к примеру, нас с Турцией, то у нас объем синдицированного кредитования составляет всего $6 млрд в год, в то время как в Турции — $44–50 млрд. Это действительно хороший инструмент привлечения инвестиций. И я считаю его развитие стратегической задачей не только для ВЭБа, но и для рынка в целом. К сожалению, у нас не существует регулирующее синдицированное кредитование законодательства, нет понятия ответственности в синдикате и так далее.

То есть для банков-участников это потенциально конфликтогенная процедура?

В том числе. Фактически сейчас в России банки вместе, группой выдают компаниям отдельные кредиты. Синдицирования, предусматривающего координацию правоотношений между участниками, как такового нет. В то время как в Турции практически вся инфраструктура построена через синдикаты. Это ключевой инструмент финансирования долгосрочных проектов.

Как обстоят дела с плохими долгами ВЭБа? Особенно здесь, в Дальневосточном регионе?

В свое время ВЭБ здесь выдал очень много кредитов в валюте. И изменения в экономике сформировали у нас, скажем так, определенный портфель активов в лесной отрасли, в сельском хозяйстве. Мы создали службу работы с проблемными активами, поставив ее работу на системную основу. И создание кластеров — это результат нашей работы в том числе с проблемными активами. Мы пытаемся найти стратегический выход из ситуации. Если есть плохой актив, то мы стремимся его не просто задефолтить, а ищем путь, каким образом его можно встроить в новую стратегию другого актива и таким образом выйти в плюс через его развитие.

Эта практика может быть тиражирована по России?

Мы считаем, это вопрос возможностей синергии. Взять, к примеру, соглашение о Дальневосточном кластере, которое мы подписали. В лесном комплексе сейчас есть проблемы у всех. И мы видим, что если не менять эту ситуацию, то даже если сейчас мы решим эту проблему реструктуризацией, через год-два мы снова столкнемся с этой же проблемой. Поэтому и создаем принципиально новую стратегию, для того чтобы создать активы нового качества, чтобы уйти в "зеленую" зону.

Насколько применимы количественные показатели в оценке эффекта конвертации плохих активов?

Как минимум 50% плохих активов могут быть переупакованы и в результате стать хорошими, "зелеными" активами. Примером служит наша работа по олимпийским стройкам. У нас было более 200 млрд руб. в олимпийских объектах. Все говорили, что это проблемные активы, но после нашей реструктуризации они получили второе дыхание. В Сочи полная загрузка, началась продажа отелей на вторичном рынке. Появляется интерес инвесторов, и сейчас это вполне "зеленый" портфель. У нас есть несколько кластеров: помимо лесного это, к примеру, сельскохозяйственный кластер стоимостью порядка 100 млрд руб. У нас есть такие проекты, как "Мираторг" и другие флагманы, есть и другого типа вложения. Не везде они хорошего качества, но новая стратегия тоже позволит их трансформировать.

Можно все-таки уточнить, в какие сроки вы планируете представить стратегию?

Это зависит от правительства от его графика.

В четверг США уточнили санкции в отношении ряда российских компаний. Видите какие-то риски для себя?

Об этом лучше спросить моих американских коллег. Мы уже находимся "в списке", просто пока не обладаем такой информацией.

Назад

Внешэкономбанк вернулся к идее строительства ЦБК в Красноярском крае

23 августа 2016 года
#Публикации
Назад

Ведомости,
Владимир Штанов
23.08.2016, 00:58

Это будет самый крупный из финансируемых им лесопромышленных проектов

Внешэкономбанк (ВЭБ) хочет построить в Красноярском крае целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК), рассказал «Ведомостям» директор управления лесоперерабатывающего комплекса госкорпорации Павел Билибин. Предприятие появится вблизи пос. Богучаны, где расположены мощности компании «Краслесинвест» – 100%-ной «дочки» ВЭБа.

Строительство на этой площадке ЦБК мощностью 800 000 т хвойной целлюлозы предусматривала и предыдущая стратегия развития «Краслесинвеста», но в 2014 г. компания отказалась от этой идеи по инициативе подрядчика, напоминает Билибин. Реанимировать проект решила команда нового председателя ВЭБа Сергея Горькова, который возглавил банк в феврале 2016 г. «Мы начали с того, что очень быстро запустили лесопильное производство, – рассказывает Билибин. – Сейчас проект уже работает, мы с помощью веб-камер наблюдаем за ним из офиса каждый день». На запуск производства понадобилась сумма существенно меньше той, которую предусматривала предыдущая финансовая модель, – 400 млн руб. вместо 1,2 млрд, добавляет он.

Параметры дальнейшего развития «Краслесинвеста» ВЭБ планирует утвердить до конца 2016 г. Перед этим предстоит оценить сырьевые возможности будущего ЦБК, рынки сбыта, варианты господдержки, привлечения партнеров, объясняет Билибин. Проектирование ЦБК займет год, строительство – около трех лет.

Инвестиции в строительство ЦБК могут составить до $1,5 млрд, говорит Билибин. ВЭБ выступит главным инвестором проекта, остальные средства предполагается привлекать на рынке. Переговоры о стратегическом партнерстве ведутся с разными участниками рынка, в том числе с российскими и китайскими компаниями, отмечает Билибин, но не уточняет, с кем именно. Человек, знакомый с менеджерами «Краслесинвеста», рассказал, что среди участников переговоров – Segezha Group (лесопромышленный холдинг АФК «Система»). Ранее сообщалось, что Segezha Group, купившая в 2016 г. в Красноярском крае контрольный пакет Лесосибирского ЛДК № 1, тоже не исключает строительства в этом регионе ЦБК – решение ожидается к 2018 г. В понедельник представитель Segezha Group не стал рассказывать о планах на этот счет.

Найдутся у проекта соинвесторы или нет, ВЭБ настроен на то, чтобы его реализовать, подчеркивает Билибин. Красноярский край богат хвойными лесами, рядом находятся рынки сбыта – прежде всего Китай, у выбранной площадки хорошая транспортная инфраструктура, подведено электричество, построен мост через р. Ангару, перечисляет он. Проект позволит увеличить глубину переработки и рентабельность Красноярского лесопромышленного комплекса, говорит Билибин: параллельно со строительством ЦБК будет увеличена мощность лесопильного завода «Краслесинвеста» (на треть – с 400 000 примерно до 600 000 куб. м готовой продукции в год), здесь же появится производство пеллет (топливных гранул).

Строительство ЦБК рядом с собственным лесопильным производством позволит и «Краслесинвесту», и Segezha Group получить синергетический эффект за счет использования отходов лесопиления, комментирует главный редактор аналитического агентства WhatWood Кирилл Баранов. Проблем со сбытом благодаря емкому и растущему китайскому рынку у заводов не будет, но могут возникнуть сложности с сырьем: лес в регионе есть, но транспортная доступность низкая, предупреждает эксперт. Если проекты будут утверждены, то они будут предусматривать и развитие лесных дорог, не сомневается гендиректор информационно-торговой сети Lesprom Network Алексей Богатырев. По его мнению, перспективы есть у обоих строящихся ЦБК. К тому же сейчас очень хорошее время для инвестиций, добавляет Богатырев: «Продукция экспортная, а рубль слабый».

Строительство ЦБК в Красноярском крае – самый крупный из лесопромышленных проектов ВЭБа, говорит Билибин. Всего госкорпорация участвует в развитии девяти предприятий этой отрасли (см. врез), но в основном выступает в качестве кредитора: во владении – только «Краслесинвест». Сейчас работают четыре проекта, стратегия готовится по всем девяти, находящимся в портфеле ВЭБа, сообщил Билибин. Для продолжения работы ряда проектов ВЭБ планирует реструктурировать их задолженность на общую сумму более 10 млрд руб. Общие инвестиции ВЭБа в лесопромышленные активы составляют примерно 110 млрд руб. (с возвратом в 2024–2026 гг.) и основная задача – вернуть их, не избавляясь от активов (проекты до конца еще не реализованы), а помогая им в развитии, говорит Билибин.

Назад

Сергей Горьков: у ВЭБа нет задачи продавать все непрофильные активы

13 июля 2016 года
#Публикации
Назад

Внешэкономбанк, который несколько лет принимал участие в оздоровлении банков, в прошлом году сам оказался на грани дефолта, и власти РФ начали поиск путей спасения госкорпорации. Выходец из Сбербанка Сергей Горьков занял кресло главы ВЭБа чуть менее пяти месяцев назад, но с момента своего прихода успел разработать новую стратегию, которая должна позволить обновленному институту развития работать и получать прибыль в условиях санкций. О том, на каких трех китах сфокусируется в своей работе ВЭБ, почему он не намерен избавляться от всех непрофильных активов, будет ли продолжена смена команды банка и за какими технологиями будущее, рассказал в интервью РИА Новости Горьков на площадке международной промышленной выставки "Иннопром". Беседовала Гульнара Вахитова.


— Сергей Николаевич, какие направления новой стратегии ВЭБа останутся самыми важными? Какие будут отраслевые приоритеты у госкорпорации?

— Мы хотим сконцентрироваться в первую очередь на промышленности высоких переделов. И от части направлений отказаться. Например, у ВЭБа нет задачи заниматься развитием малого и среднего бизнеса. Для этого есть корпорация МСП. Есть Россельхозбанк, который является фокусом для развития сельского хозяйства. Мы не можем создать у себя отраслевую экспертизу по всем отраслям. Поэтому мы решили сфокусироваться на трех задачах: это инфраструктура, промышленность и экспорт. С точки зрения промышленности мы собираемся с Минпромторгом отработать именно нишевые направления, где ВЭБ мог бы дать, так скажем, наибольший эффект. Это, конечно, не вся промышленность, не все направления — будем выбирать те конкретные ниши, которые дают мультипликативный эффект.

Наша задача в ближайшее время — такие ниши определить. Что мы видим? Это однозначно фарминдустрия, это может быть все, что касается производства энергетического оборудования, нефтехимия, химия, биоинженерия. Очевидно, что эти отрасли и станут для нас важными направлением.

— Когда будет определен окончательный список приоритетов?

— К сентябрю мы сформируем конкретный список. Для нас, конечно, важная задача не только определить эти отрасли, но и найти механизм, каким образом увеличить "плечо" — то есть каким образом увеличить объем поступлений в инвестиции этих направлений. Поэтому мы будем идти через синдикат, то есть через привлечение, то, что мы называем софинансированием.

ВЭБ финансирует первую часть проекта, наиболее рискованную, и затем привлекает коммерческие банки, увеличивая таким образом возможный объем инвестиций, которые придут в экономику. Почему именно так? Потому что сейчас у банков есть ликвидность, но они говорят: нет проектов. Поэтому мы хотим взять на себя первичную часть рисков и дать возможность этим проектам стать банкингом. С нашей точки зрения, это позволит банкам прийти к нам, вместе сделать такую совместную работу, как софинансирование, и позволить увеличить объем инвестиций в экономику.

— Вы верите в окупаемость этих проектов?

— Конечно, сопровождение проектов — это еще одно направление для нас, потому что самым большим риском в любом проекте являются сроки и объем потраченных средств. Как правило, проекты в сроки не укладываются и перерасход — типичная ситуация, это связано с тем, что управление проектами в России не сильно развито.

Мы пытаемся копировать западные технологии в управлении проектами, будущее именно за этими технологиями, решили идти на dashboard-управление проектами. Что значит dashboard? Через создание IT-платформ, которые позволяют самому собственнику проекта вести в IT-платформе проект и самому, находясь в этой платформе, получать максимальную эффективность от проекта. То есть реализовывать его вовремя и с меньшими затратами.

Мы хотим создать несколько таких решений, которые были бы удобны для нескольких отраслей. Все это позволит снизить риски, вводить проекты вовремя, и нам, как банку, позволило бы проводить мониторинг. То есть мониторинг — не задача, главная задача — это повышение эффективности самого проекта.

Еще одна составляющая нашей стратегии — Business solutions, это симбиоз отраслевой аналитики, бизнес-моделей и экспертизы. На базе отраслевой аналитики мы будем продавать бизнес-решения как для государственных компаний, государственных проектов, так и для частных.

Главная задача сейчас — определить у любого проекта его место, задачу, роль; определить рынки, риски и так далее. Зачастую проекты реализуются без оценок рисков, в первую очередь без оценок рыночных рисков, без оценок валютных рисков, поэтому большинство проектов, к сожалению, попадает в тупиковые ситуации.

Наша задача — создать такую компетенцию, которая позволила бы изначально этого не допускать, и, во-вторых, инвестировать ровно в те направления, в те отрасли, которые являются приоритетными для страны.

В июне президент Владимир Путин заявил, что ключевой задачей обновленного ВЭБа станет финансовая поддержка долгосрочных высокотехнологичных проектов.

— Что глава государства имел в виду? То, о чем вы сейчас упоминали?

— В начале я сказал, что наша задача заниматься все-таки высокотехнологичными проектами, то есть идти как раз в ниши, которые дают максимальную мультипликацию. У нас была встреча с главой РОСНАНО Анатолием Чубайсом, мы обсуждали разные направления сотрудничества, в том числе с РОСНАНО.

Очевидно, что ВЭБу надо заняться инвестированием с точки зрения инновационной деятельности. То есть главная наша задача все-таки инвестировать в высокие технологические переделы, а не заниматься обычными коммерческими проектами, которые не создают мультипликативный эффект. Поэтому мы для себя определили, что ВЭБ должен идти в третий-четвертый передел. Он не должен присутствовать в первом переделе. Мы же банк развития страны, а не банк просто сопровождения проектов. Поэтому наша задача — сконцентрироваться на высокотехнологической части.

— Как обстоит ситуация с украинским Проминвестбанком?

— Мы много раз уже заявляли, что банк развития не должен управлять коммерческими банками. Наша миссия — высокотехнологические переделы. И мы должны освобождаться от наших коммерческих банков. У нас их четыре: два в России, один в Украине, один в Белоруссии. Вопрос сроков реализации и передачи зависит от конкретной ситуации на рынке и от конкретной ситуации с возможными покупателями. Мы ведем по Украине переговоры о возможной продаже, но пока рано говорить о сроках, мы надеемся, что, может, в начале или до середины следующего года нам удастся выйти из украинского рынка.

— Какие-то интересанты в сделках появились?

— Появились, но мы пока на первичной стадии переговоров.

— А сколько их, много?

— Несколько. Они разного типа, интересанты.

— Ранее, в конце июня вы говорили, что не ведете переговоров о продаже доли в Московской бирже.

— Не ведем.

— Но этот актив тоже непрофильный для ВЭБа. Все-таки не намерены в будущем избавляться от него?

— У нас нет задачи реализовывать все непрофильные активы. Наша задача все-таки структурироваться таким образом, чтобы в первую очередь освободиться от тех активов, которые не соответствуют миссии. Биржу, наверное, нельзя назвать профильным активом, но, с другой стороны, это достаточно прибыльный актив, и мы не видим задачи реализовывать прибыльные активы. Сейчас мы никаких переговоров по бирже не ведем и в ближайшее время не планируем.

— А по поводу продажи ADR "Газпрома"?

— Мы надеемся, в июле сделка будет совершена, точную дату я вам сейчас не скажу.

— Вы согласны с оценкой "Газпрома" этого долга — порядка 130 миллиардов рублей?

— Я не буду комментировать. Это достаточно чувствительная сделка для рынка. Поэтому мы ее объявим тогда, когда она будет завершена по цене и по структуре.

— Рассматривает ли в настоящее время ВЭБ возможность займов в юанях?

— Рассматриваем, и такой вариант мы обсуждаем с несколькими китайскими банками. В ближайшее время возможно подписание соглашений. С Банком Харбина мы близки к подписанию. Надеемся прямо в ближайшее время подписать.

— Суммы и сроки можете озвучить?

— Пока не буду озвучивать. Как только подпишем, сразу же озвучим, могу сказать, что это будет достаточно приличный объем и такой хороший шаг по привлечению средств в нынешних условиях ограниченности. Я думаю, что в ближайшее время об этом объявим.

— Когда следующее заседание наблюдательного совета ВЭБа? Будут ли там обсуждаться какие-то стратегические вопросы?

— В сентябре планируется заседание. Мы готовимся к сентябрю. Пока даты у нас нет.

— Какую финансовую помощь из бюджета ВЭБ ожидает получить в 2017 году исходя из своего графика погашения внешних долгов?

— У нас нет пока никаких цифр, поэтому мы обсуждаем это в живом процессе с Минфином, но мы понимаем, что должны суммами вместе с Минфином определиться. Мы находимся сейчас в рабочем процессе, к окончанию бюджетного цикла вместе с Минфином России определимся с суммами.

— В новой стратегии госкорпорации отмечается, что "ВЭБ Лизинг" будет реструктурирован.

— "ВЭБ Лизинг" — крупнейшая лизинговая компания в стране с достаточно большим портфелем вагонов и авиационного транспорта, нам досталось достаточно много самолетов "Трансаэро". Сейчас мы занимаемся определением стратегии "ВЭБ Лизинга" на ближайшую перспективу. Наша задача состоит в том, чтобы определиться со стратегией "ВЭБ Лизинга" в этом году.

— А как решаете вопрос о долге авиакомпании "Трансаэро"?

— У нас непосредственно долга авиакомпании нет. У нашей дочерней компании есть самолеты, находящиеся в лизинге. Мы занимаемся этим вопросом.

— Не так давно пост первого зампреда ВЭБа покинул Петр Фрадков. Какие-то еще изменения в составе правления планируются?

— В ближайшее время нет. Но мы к сентябрю готовим новую структуру ВЭБа, которая будет уже ориентирована на выполнение задач стратегии, должны появиться новые центры компетенции, про которые я вам уже рассказал. Что касается Business solutions в части сопровождения проектов — это пока еще в стадии разработки и обсуждений. В ближайшее время я не вижу никаких изменений в правлении. Если они будут, то уже после утверждения структуры.

— На первой встрече с журналистами после вступления в должность вы сказали, что штат госкорпорации тоже будет оптимизирован.

— Он уже частично оптимизирован. Если у нас было больше 2 тысяч человек, где-то 2,1 тысячи человек — это на период марта, то сейчас у нас уже меньше 2 тысяч. У нас порядка 1,8 тысячи.

— Какие-то целевые ориентиры по оптимизации штата есть?

— По поводу цифр я считаю так: нам нужно запустить процесс. Численность — вопрос производный, вторичный. Если процесс оптимален, эффективен, значит, он приносит выгоду. Только с этим процессом связана численность. Я не сторонник ставить целевые ориентиры по численности. Я стремлюсь к новым процессам.

Если процесс оптимальный, то он будет требовать ровно столько численности, сколько нужно, а не наоборот. Потому что проблема всегда в численности, когда вы не думаете о процессах. Вы думаете: сокращу людей, а процесс пусть останется старым. Вот мы как раз думаем о процессах.

Нам нужен новый кредитный процесс, нам нужно выстроить новый риск-менеджмент процесс, нужно построить новый процесс работы с проблемными активами, нам нужно в принципе построить новый процесс управления регулярного менеджмента и тогда мы поймем новые данные по численности.

— ВЭБ раньше принимал участие в различных благотворительных акциях. Как сейчас обстоят дела с благотворительностью?

— У нас сейчас заморожена благотворительная деятельность.

— И в ближайшее время не планируете?

— Нет.

— Недавно Банк России объявил о том, что они будут создавать фонд консолидации банковского сектора. Как вы относитесь к этой идее, учитывая, что ВЭБ сам занимался оздоровлением банков — Связь-банк, "Глобэкс". Может, ВЭБ будет как-то сотрудничать с этим фондом?

— Я считаю, что идея, наверное, правильная и, наверное, нужно в этом направлении двигаться. Но у нас нет необходимости участвовать в этом.

— В новой стратегии ВЭБа прописано, что Связь-банк и банк "Глобэкс" подлежат продаже. Когда это может произойти?

— У нас есть решение наблюдательного совета, но это все равно займет определенное время. Поэтому мы сейчас находимся в ранней стадии процесса.

— Не могли бы вы обозначить рамки "определенного времени"? В следующем году уже может состояться продажа банков?

— Возможно, да. Мы начали уже сейчас, но в любом случае эти сделки достаточно серьезные, требующие определенного времени.

— Как и кому будет производиться продажа банков?

— Мы пока не знаем. И мы будем готовы обсуждать это с различными интересантами, которые в том числе имеют опыт банковской деятельности. РФПИ теперь перешел в подчинение к Росимуществу.

— Как теперь будут выстраиваться отношения между ВЭБом и бывшей "дочкой" госкорпорации?

— Мы считаем, что РФПИ хороший партнер. С главой РФПИ Кириллом Дмитриевым мы несколько раз обсуждали возможности сотрудничества, мы надеемся построить новую платформу по возможному участию в совместных проектах. Я считаю, что все возможности для этого есть. Сейчас мы работаем над созданием механизмов.

— Есть понимание, когда этот механизм может быть разработан?

— Планируем к осени. Все зависит от конкретных проектов. Я считаю, мы удобные партнеры друг для друга.

— РФПИ активно участвует в приватизации российских активов. Вы, например, не рассматриваете такую возможность? совершенноинтересно?

— Нет. Это не наша задача.

— Главный экономист ВЭБа Андрей Клепач недавно говорил, что ВЭБ планирует участвовать в проекте РФ-КНР по созданию широкофюзеляжного лайнера? Какая-то там конкретика уже появилась?

— Конкретики нет, мы рассматриваем возможность.

Назад

«Я по натуре не человек, который уничтожает»

5 июля 2016 года
#Публикации
Назад

Газета.Ru,
Светлана Бабаева
05.07.2016, 09:06


Глава Внешэкономбанка (ВЭБ) Сергей Горьков в интервью «Газете.Ru» рассказывает, от каких активов планирует избавиться, что намерен развивать, как будет менять систему мотивации в банке и сможет ли он сказать «нет».

«Я с удовольствием еду на работу»

— Как в ВЭБе обстоят дела с эмоциональным интеллектом? Знаю, этому придают большое значение в Сбербанке, из которого вы пришли.

— В Сбербанке не оценивается эмоциональный интеллект, его технологически не замеряют, просто нет такой шкалы. И спрашивать, наверное, нужно у сотрудников…

— Отнюдь. Частью эмоционального интеллекта является способность оперативно принимать верные решения, качественно проходить стрессовые ситуации, находиться в любимом опять же Сбером состоянии потока, так что вопрос к вам: как вы все это оцениваете у сотрудников?

— Это разные понятия. Организация не может находиться в состоянии потока. Он имеет отношение к личности. Когда тебе нравится то, что делаешь, это приносит удовлетворение. Если спросите меня: да, я нахожусь в состоянии потока.

— Вот сейчас, в ВЭБе?

— Да. Я с удовольствием еду на работу. Каждый день.

— Это плотоядное желание все разнести или что-то создать?

— Я по натуре не человек, который уничтожает. Я люблю строить что-нибудь, создавать. Ноиногда для того, чтобы построить, нужно сначала убрать ненужное. Или привести к состоянию, когда можно расти.

Потому что бывает состояние, когда расти нельзя. Тогда сначала нужно от чего-то освободиться, выздороветь. А состояние потока может быть в любой деятельности. Мне, например, еще два года назад сложно было представить, что я стану с огромным желанием ходить в спортзал.

— Но вы же не будете подбирать или сохранять в структуре сотрудников по принципу, спортивные они или нет.

— Совершенно не собираюсь никого заставлять заниматься спортом.

— И все же, судя по библиотеке Сбербанка, можно предположить, что наличие эмоционального интеллекта у сотрудников обеспечивает им более быстрое карьерное продвижение. Будете ли вы это делать здесь?

— Это будет происходить через ценности, которые мы приняли в нашей новой стратегии. Как это было? Обычно ценности выбирает правление или председатель. Они утверждаются, потом каскадируются. Мы сделали наоборот: пошли снизу.

— После чего задекларировали патриотизм, конкурентность, что-то еще. Простите, это банальность.

— Я верю в ценностную модель. Ценность лежит в основе деятельности любого человека.

— Вы идеалист…

— Может. Но я так живу. Внутри себя, внутри своей семьи. И считаю, что организация тоже должна жить ценностями. Не декларировать, а потом забывать, а жить ими. Поэтому важно, чтобы ценности шли не сверху, а чтобы люди высказывали то, что считают важным для компании.

Ценности «конкурентность», кстати, в стратегии нет, а «патриотизм» возник уже по ходу опроса и проявляется в конкретных действиях, они описаны. Еще одной ценностью сотрудники назвали партнерство. Обычно в компаниях пишется клиентоориентированность. Мы пришли к пониманию партнерства. Потому что клиенты у нас очень разные: государство, институты развития, компании. И с ними разные процессы взаимодействия. Мы же не только выдаем кредиты, мы делаем экспертизу, работаем с проектами. То есть возникает именно партнерство.

«Он не должен этим заниматься»

— Как соотносится с вашими ценностями тот факт, что банку дали денег из наших пенсионных накоплений?

— Видите ли, ВЭБ — институт развития государства. Давайте представим, что банк попадает в дефолт. Что происходит? У ВЭБа около $15 млрд обязательств. Если банк объявляет дефолт, это сразу отражается на государстве в целом. Может привести к снижению кредитного рейтинга России и потерям в сотни миллиардов долларов. На мой взгляд, такой сценарий допустить нельзя. Это не местническая, а государственная история.

— Однако в стратегии вы заложили логику сохранить наиболее привлекательные активы, при этом предложив государству продолжать докапитализировать вас.

— Логика совсем другая. Получилось так, что институт развития оказался обременен функциями, которые ему несвойственны. Например, управлением коммерческими банками. Он не должен этим заниматься, равно как и еще частью активов, которые — так получилось исторически — оказались на балансе ВЭБа.

Нужно идти рыночным путем и решать эту проблему: банки нужно продавать. Они оказались в ВЭБе на санации, Агентства по страхованию вкладов еще не было, искали, куда эти проблемные банки пристроить, и пристроили в ВЭБ. Сейчас важно, чтобы банки, во-первых, жили, потому что там есть вкладчики, кредиты, с другой стороны, они должны быть выведены из состава Внешэкономбанка.

— Ровно в этом вас и начали обвинять: хотите вывести токсичные активы, оставив себе только хорошие.

— Нет задачи вывести все токсичные активы, у нас на балансе, к сожалению, не так много хороших активов. Есть задача вывести активы, несвойственные институту развития. К примеру, украинский банк.

Почему институт развития России должен заниматься украинским коммерческим банком? И дай бог еще найти покупателя на Украине, это сложная задача.

— Только что глава Минэкономразвития Алексей Улюкаев нам в интервью сказал: вы не можете просто взять и от чего-то избавиться. Вам все равно для этого нужен капитал от государства. А в этом году вам уже дали 150 млрд руб.

— Финансовый разрыв, связанный с обслуживанием долга, составляет по этому году 220 млрд руб. Дать нам планируется 150 млрд. В первом квартале получено около 74 млрд. Согласен, ничего бесплатно не бывает. Одна из причин, по которой реализуются активы, — бюджет не может выделить банку весь объем необходимой ликвидности.

Принято решение по олимпийским активам. В ближайшее время будет проведена реструктуризация с каждым кредитором. Повторяю: я не считаю олимпийские активы проблемными. Ни один кластер в мире не создавался за несколько лет. К примеру, высокогорный кластер Франции начал строиться с плана Маршалла, развитие получил в 1960-х, когда начался бум катания на лыжах, но только к 1990-м стал тем, чем является сейчас. Поэтому странновато ждать от кластера в России чуда за пять лет.

Что касается акций «Газпрома», это чувствительная информация, поэтому мы раскроемся, когда состоится публичная сделка. Есть другие сделки, мы решаем одновременно несколько задач.

Мы должны изменить саму модель ВЭБа, который перегружен проблемными активами.

— Когда изменить?

— Наблюдательному совету были представлены стратегия на пять лет и финансовый план на три года. При проведении правильной реструктуризации мы в 2018 году видим ВЭБ прибыльным. Тогда не будет проблем с внешним долгом, а банк станет настоящим институтом, реализующим задачи развития, а не несущим головную боль государству.

«Раньше ВЭБ был всеяден»

— Каково в принципе после работы в банке, который пухнет от ликвидности, работать там, где ее нет вовсе?

— В Сбербанке я отвечал за международную часть, поэтому у меня была похожая проблема, особенно последние два года… Я отношусь к этому философски.

— Министр экономического развития говорит, что следующее заседание набсовета будет в сентябре. А сейчас вроде ничего и не принято.

— Стратегия принята за основу. Есть протоколы решений. До сентября нам предстоит отработать механизмы. К примеру, в стратегии зашит один из принципов софинансирования. То есть к некоторым проектам ВЭБ может привлекать коммерческие банки. Не ко всем. К сентябрю нам нужно проработать критерии, в каких проектах возможно коммерческое софинансирование.

Второе. Необходимо отработать механизм реализации проблемных активов. Стратегия, как вы понимаете, механизмы не описывает.

Наконец, инновации. Мы описали направления приоритетных отраслей, куда хотим идти. Раньше ВЭБ был всеяден. А когда это все — это ни о чем. Мы сказали: нет, мы не всеядны, мы ориентированы на высокие технологии, но идем в ограниченное количество отраслей. Даже не отраслей, потому что это тоже очень широкое понятие, а составляющие отраслей. В какие — должны проработать до сентября с Минпромторгом.

— Вы сказали, токсичных активов больше, чем хороших. Вы согласны с оценкой в 800 млрд?

— Скажем так, это часть.

— А сколько хороших?

— Зеленый портфель, который обслуживается в срок и не требует реструктуризации, составляет не больше 20%.

«Сейчас смотрим людей»

— Какие изменения будут происходить по экспортным операциям? Уже меняется топ-менеджмент в РЭЦе, ожидаются изменения в ЭКСАР.

— РЭЦ остается в группе ВЭБа, у него как у института будет меняться роль, появится новый, более авторитетный набсовет. В экспорте мы видим большую синергию между ВЭБом и РЭЦом, поэтому сейчас задача — построить комплементарный механизм.

Смотрите, приходит клиент в какое-нибудь подразделение ВЭБа и говорит: я хочу достроить такой-то цех или завод, дайте мне кредит. С ним и будут работать по этой части, и совершенно никто не спросит про экспортную составляющую: есть ли экспорт, нужно ли страховать его, возможно, есть вопросы с гарантией. А если у клиента самого возникает такое желание, ему говорят: это вам туда.

— То есть линейка предложения сама по себе, клиент сам по себе?

— Абсолютно. Сейчас применяется технология «Дизайн мышления». Это когда не банк вырабатывает продукт, а потом выходит на рынок и говорит: смотрите, какой у меня продукт, а сначала изучает потребности клиентов. Такое фотографирование процесса: что клиент делает, как совершает покупку. Потом делается прототип, стыкуется с клиентами, они говорят: это нравится, это не нравится. Розница этим очень активно пользуется. Мы применили технологию к корпоративным клиентам.

— Помимо клиентов, вы объявили, что активно занимаетесь персоналом, и 1 июля обещали новую промежуточную структуру.

— Блочная структура утверждена на набсовете 23 июня. Теперь наша задача — сделать более детальную структуру, чтобы в сентябре начать жить в ней с новыми задачами и целями.

— Менеджеров будете искать по рынку?

— Будем. Есть два новых направления, которые в ВЭБе не были представлены. Поэтому мы активно смотрим людей с совершенно новыми компетенциями. Если мы говорим про business solutions, это нечто большее, чем отраслевая аналитика, которая обычно присутствует в банках. Нужно не только наличие отраслевой экспертизы, но и понимание, как строить бизнес-модели, вести оценку рынка.

Другая компетенция — управление проектами, которые мы хотим видеть на новой IT-платформе. Это тоже новый симбиоз — не классический банковский мониторинг, а совершенно другое, когда в реальном режиме времени вы можете видеть на компьютере любой проект с точки зрения всех его взаимозависимостей.

Вот на все это сейчас смотрим людей.

Даже в Силиконовой долине некоторых российских специалистов, которые уехали, хотим уговорить вернуться.

«Это не технология, это философия»

— Не могу не спросить про еще одну любовь Сбербанка — технологию Agile. Будете применять?

— Уже применяем.

— Как в принципе она может быть применима в госбанке, который, в свою очередь, является составной частью централизованного государства?

— Это вообще целое направление, в Стэнфорде уже курс лекций есть «Agile в государственных организациях». А бюрократия от страны к стране мало чем отличается…

Agile — это вопрос подхода к работе. Большую часть процессов в банке нужно перестраивать: процесс рисков, кредитный, HR-процесс. У меня был выбор: все это делать по новым технологиям или немного по старинке. Я принял решение делать по технологии Agile. Вообще, это даже не технология, это философия. А есть технологии Design Thinking, о которой я уже говорил, Scrum. Создано около десяти рабочих групп, которые меняют процессы.

Например, есть проект создания новой системы мотиваций. У нас зарплаты ниже рынка.

— Да ладно!

— Значительно. Кроме того, их структура… ну, такая, какая сложилась.

— Вам на это скажут: мало того что они от государства капитала требуют, так еще и на зарплаты просят.

— А мы не просим. Мы просто меняем систему мотивации. Потому что она никак не была связана с результатами. Не было performance-менеджмента, базовых вещей с точки зрения HR. Сейчас все это начали делать, с января планируем внедрить.

Идет работа по группам, задача разбивается на спринты — отрезки времени. Раз в неделю проходит встреча, на которой обсуждаются результаты и постановка задач каждому сотруднику на неделю. Раз в день «на ногах» проходит летучка. Почему «на ногах»? Каждый должен примерно за минуту сказать, что будет делать сегодня. Таким образом, достигается взаимоувязанность, понимание друг друга и того, кто что делает и для чего он нужен. Мотивация — это межфункциональная история. Ты не можешь делать только сам, необходимо вовлечь финансистов, другие подразделения. В группу также включены внешние консультанты, в частности PWC.

— Вы же McKinsey привлекали?

— Компания McKinsey привлекалась для разработки стратегии. По сегментам работают конкретные нишевые консультанты.

— По ходу беседы вы несколько раз четко артикулировали слово «нет»: это не будем, то не будем. Вашего предшественника между тем обвиняли именно в том, что он не говорил «нет». Объясните, как в принципе можно говорить «нет» в госкорпорации, которая полностью завязана на государство?

— Есть люди, которые приходят, достают, как в той старой шутке, «первый конверт», что предыдущий руководитель плохой и т.д. Я не сторонник такого подхода. Были свои обстоятельства, своя ситуация, говорил он «нет», не говорил, извините, не мое право оценивать его работу. Посмотрим, как я справлюсь.

А с точки зрения «да» и «нет» вопрос, в каком контексте говоришь. Контекст бывает разный. Могу ли я говорить «нет»? Могу. Готов ли я говорить при определенных обстоятельствах «нет»? Готов. Вопрос зависит от обстоятельств.

Назад

Первый зампред ВЭБа: мы не хотим распыляться

22 июня 2016 года
#Публикации
Назад

Москва. 22 июня. INTERFAX.RU - Новой команде Внешэкономбанка во главе Сергеем Горьковым вскоре предстоит отчитаться о первых итогах своей работы: наблюдательный совет будет рассматривать проект стратегии ВЭБа на пятилетний период. О ключевых элементах стратегии, каких функций в целевой модели обновленного ВЭБа не будет, а также о планах по реализации активов в интервью "Интерфаксу" в кулуарах Петербургского международного экономического форума рассказал первый зампред банка Николай Цехомский.


- В ближайшие дни новую стратегию ВЭБа на период до 2021 года будет рассматривать наблюдательный совет. Каковы ее основные пункты? И что будет со структурами, входящими в группу ВЭБа - РФПИ переходит в собственность государства, а Российский экспортный центр?

- Надо понимать, что у нас нет самоцели - иметь большую структуру. Тот же РФПИ и так был достаточно самостоятельной структурой, как и РЭЦ - достаточно самостоятельный институт. Наша задача - это поддержка российских предприятий, развитие экономики. Является ли структура частью ВЭБа или находится отдельно - это второй приоритет. Первый приоритет - чтобы был выстроен процесс. И, к сожалению, мы видим, что раньше он не был выстроен, например, с РФПИ. Совместных сделок не было. То есть формально РФПИ находился в структуре ВЭБа, де-юре, а де-факто никаких совместных сделок не было.

Поэтому изменения юридической сущности ситуации никак не повлияют на экономическую сущность, на бизнес. Скорее, сейчас у нас начались серьезные разговоры с Кириллом Дмитриевым на тему возможности построения совместных процессов инвестирования. И мы наоборот, сейчас более активно смотрим на РФПИ, чем раньше смотрели, как на нашего партнера.

- В чем это может выразиться на практике?

- Например, РФПИ может участвовать в сделках в части долевого финансирования, equity, а мы можем предоставлять долговое финансирование тому же клиенту, тем самым повышая эффективность их инвестирования. До сих пор у нас таких совместных сделок не было.

- А Российский экспортный центр?

- Важная часть нашей стратегии - это поддержка экспорта, и РЭЦ как центр, который координирует экспортную деятельность, для нас очень важен. Но, опять же, я бы на второй план отнес вопросы структуры собственности, на первый - вопрос поддержания российского экспорта, предэкспортного финансирования, взаимодействия по инвестированию в наши компании, с фокусом на дальнейший экспорт продукции.

Мы смотрим на предприятия, которые имеют экспортный потенциал. Если есть экспортный потенциал, значит, они конкурентоспособны и на внутреннем рынке. Мы хотим опираться на компании, которые имеют в своей стратегии "обе ноги". Если российский внутренний спрос высок, они могут поставлять продукцию на внутренний рынок и зарабатывать здесь. Но также они должны иметь экспортный потенциал, они должны быть конкурентоспособны. Если есть возможность получения дополнительных доходов от экспорта, мы должны их поддержать в этом через РЭЦ.

- Какие еще принципиальные моменты в стратегии?

- Следующий важный элемент - это инфраструктура. Мы понимаем, что сегодня на банковском рынке, по сути, нет долгосрочных денег. Они есть в каком-то урезанном виде в пенсионных фондах, и, конечно, государство предоставляет целый ряд различных субсидий. Кусочек здесь, кусочек там, достаточно распыленная концепция. Мы сейчас разговариваем активно и с Минфином, нашим главным контрагентом в этом вопросе, и с Минпромторгом, и с Минэкономразвития, получаем очень большой отклик о том, что им нужен институт развития, который бы фактически оказывал экспертизу, кредитную, в том числе, тех проектов, которые финансирует государство.

То есть задача наша в том, чтобы не просто взять на баланс какой-то риск в виде кредита. Этот риск надо анализировать, надо понимать - вот этот конкретный проект лучше профинансировать государству, или это абсолютно рыночная сделка, и на нее можно привлечь рыночное финансирование? Такую экспертизу сегодня никто не осуществляет. То есть, условно говоря, тот, кто "добежал" до государства первым, тот и получает. У чиновников нет единого алгоритма принятия решения. Зачастую чисто коммерческий проект может получить субсидию, хотя он мог бы быть профинансирован коммерческими банками или, получив экспортную поддержку, профинансироваться международными институтами. А проект, который на самом деле имеет важную социальную и инфраструктурную значимость, не находит финансовой поддержки, потому что просто на него не остается ресурсов. Вот здесь, мне кажется, должна быть роль ВЭБа. Конечно, может быть, не ключевая, но как важного экспертного партнера для государства, она просто необходима.

Мы видим, что до сих пор этого не было. Мы это слышим от всех министерств, что диалога или какого-то обсуждения приоритетов по стратегии, скажем так, государственных задач, к сожалению, не было в ВЭБе.

И, наверное, главное, о чем мы говорим - это все-таки фокус. Мы не хотим распыляться. В нашем меморандуме очень правильно написано, что мы не занимаемся деятельностью коммерческих банков. Мы в очередной раз подтверждаем, что мы не конкурируем с коммерческими банками. И в этой связи в среднесрочной и долгосрочной перспективе мы будем продавать наши банковские "дочки". Об этом мы уже говорили и продолжаем говорить. Мы - банк развития, соответственно, мы партнеры с коммерческими банками. Это наша главная задача - партнерство с банками, предоставление долгосрочных, длинных и достаточно дешевых денег, потому что серьезные длинные инфраструктурные проекты не выдерживают дорогого финансирования. Не надо обманывать самого себя. Можно дать кредит на 10 лет по очень высокой ставке и заведомо знать, что ты будешь реструктурировать долг через 5-7 лет. Или кто-то, кто придет после тебя, будет реструктурировать. Поэтому задача, конечно, находить правильные деньги на правильные проекты, хорошо считать модели и фактически быть партнером государства, каналом, через которые государство может осуществлять свою поддержку экономике.

Если говорить о внутренней стратегии, у нас тоже очень много задач по изменению процессов. Первое - фокус на клиента. Централизация всех клиентских взаимодействий. У нас клиент, к сожалению, не был в центре работы, как предприятия, так и государство, которое тоже является нашим клиентом. Это всегда была скорее побочная деятельность. Мы хотим полностью смотреть на клиента, смотреть на все его бизнесы, на все его возможности нашего сотрудничества с ним. Поэтому мы подписываем целый ряд меморандумов о сотрудничестве с компаниями. Некоторое время назад подписали с "Росатомом" контракт. Мы с "Росатомом" работаем по целому ряду направлений, но зачастую это разные клиентские менеджеры и разные подразделения. То есть для "Росатома" не было "одного ВЭБа", одного партнера. У него была масса разных отдельных взаимодействий. Сейчас мы стараемся все это централизовать, у нас появился выделенный клиентский менеджер для "Росатома", важного клиента для нас, и это сразу улучшило взаимодействие, на порядок. То же самое будет по другим ключевым клиентам.

Другое важнейшее направление клиентской деятельности - принятие риска, кредитный процесс. Его мы тоже хотим централизовать, чтобы он не был раздроблен. Поддерживающие процессы тоже будут централизованы - это и казначейство, это и бэк-офис. Это серьезная перегруппировка, реорганизация внутри, которая точно необходима для повышения качества.

Еще важный элемент, которого вообще не было, и который мы хотим отстроить. Это другой уровень мониторинга сделок, посткредитование. Когда ты выдал кредит, на этом жизнь не заканчивается, наоборот, все только начинается. Ты должен взаимодействовать с клиентом после выдачи кредита, ты должен мониторить выполнение им своих обязательств, смотреть, строится ли завод, строится ли дорога, есть ли там инфраструктура, которую заемщик должен построить.

Большинство банков осуществляют мониторинг в чистом виде, мы смотрим на это чуть шире и думаем, что как Банк развития можем проактивно участвовать в проекте клиента, предлагать некую систему поддержки проектного менеджмента. Мы сейчас рассматриваем варианты разработки некоего программного обеспечения, софта, который будет ставиться клиенту и помогать ему в проектной деятельности, поддерживать проект, а нам - контролировать целевое использование средств и корректность инвестирования денег.

- Это будет одним из условий предоставления финансирования?

- Для некоторых клиентов - да, возможно. Но мы не хотим это навязывать, мы надеемся, что клиент и сам будет заинтересован в получении такого софта, потому что зачастую большие инфраструктурные проекты у нас осуществляются, мягко говоря, без каких-то конкретных инструментов проектного менеджмента. И вот здесь мы будем консультировать. Project management как некий сервис, который, может быть, даже принесет нам непроцентные доходы.

У нас в стране большие инфраструктурные проекты очень редко реализуются вовремя и в тех финансовых параметрах, которые изначально были запланированы. 80-90% - это долгострой, это перезатраты и так далее. Как раз в этом и есть наш фокус - поддержка проектов и приведение их ближе к бюджету, ближе к целям, потому что финансовая модель больших проектов рушится моментально, как только срок затягивается. Та модель, под которую выдавался кредит, она "летит".

- Вы говорите о новом стиле работы с клиентами, но в ВЭБ заемщики шли не за хорошим сервисом, клиентским менеджментом и так далее, ВЭБ не этим конкурировал с банками. В чем тогда, собственно, задача? Понятно, что это в целом хорошо, когда клиент доволен, но он же все равно именно к вам придет?

- Где-то вы правы. Но вот знаете, раньше получения загранпаспорта в паспортном столе нужно было ждать месяцами, а сейчас сервисная функция совершенно поменялась, госуслуги на порядок лучше предоставляют этот сервис. Это меняет твое отношение, это меняет удовлетворенность государством в целом, меняет настрой, повышает жизненный тонус.

Если мы говорим о Банке развития, который должен вкладывать в развитие, то не надо искусственно делать это развитие сложным. Зачем создавать препоны на пустом месте? Это раз. Второе - для нас очень важно выстроить партнерство. Одна из ценностей, которую мы для себя определили, это партнерство, клиентоориентированность. Почему? Потому что когда ты с партнером делаешь сделку, именно с партнером, то у тебя уже на этом уровне намного понижается риск дефолта, понижается риск того, что партнер что-то скроет от тебя. То есть переход от бумажных, формальных отношений к неформальным, к пониманию партнера, пониманию, что у него стоит за его бизнесом - это другой уровень взаимоотношений.

Плюс нам интересно, чтобы партнеры, с которыми у нас есть совместные проекты, размещали у нас средства. До сих пор этого у нас практически не было, то есть мы финансируем большое количество корпораций, но единицы у нас размещали ресурсы. Мы не говорим, что мы хотим с коммерческими банками конкурировать и забирать весь ресурс, но мы не хотим работать только на выдачу кредитов.

Доверие и взаимодействие с партнером, возможно, позволит нам зарабатывать непроцентный доход. Если ты только "черный ящик", в который надо сдать бумаги и оттуда получить кредит, конечно, к тебе не придут за консультацией. Такой банк не наймут, чтобы он тебе посоветовал, как лучше реализовывать тот или иной проект. Мы считаем, что у нас есть возможность двигаться чуть дальше, и как государству оказывать такие услуги, так и клиентам. Потому что клиент зачастую не знает, соответствует ли его проект каким-то критериям, может ли он получить под это финансирование, есть ли какие-то субсидии, есть ли какая-то для него программа? Да, зачастую это делают министерства, но почему не иметь еще одно "окно", которое не только "смотрит" на конкретное министерство, но в целом может оценить интересность проекта с точки зрения стратегии. И человеку работать в такой организации приятнее, когда у тебя партнерские отношения с клиентом, тем самым ты можешь привлекать профессионалов для решения задач, а не бюрократов, которые только выдают - или не выдают - кредиты, работают таким "черным ящиком".

- А размещение средств ваших клиентов-партнеров, оно должно стать значительной частью пассивов?

- Оно дорогое, поэтому, конечно, не будет главенствующей частью наших пассивов. Мы не Сбербанк, не ВТБ, мы не будем держать огромные средства в оборотах на текущих счетах, это точно не наша стратегия. Но какие-то ресурсы, которые у предприятий оказываются ввиду их инвестиционной деятельности, зачастую даже не в России, а на каких-то счетах за границей (иногда и с отрицательной ставкой), мне кажется, было бы логичнее заводить к нам. Понятно, что существуют санкции и существуют ограничения, но целый ряд государственных клиентов заинтересованы в получении нормальной ставки.

Сегодня у ВЭБа большие внешние долги, и для нас задача - не финансировать наших клиентов, используя средства других клиентов, а, скорее, немножко перераспределить бремя долга "в длинную". Если мы сегодня берем трехлетние клиентские деньги, они попадут на тот год, когда у нас выплат практически нет по внешним долгам. Тем самым мы можем нагрузку немного перераспределить. Конечно, идея не в том, чтобы заместить все клиентскими деньгами. Немного уменьшить, скажем так, напряжение.

- Какую бюджетную поддержку ВЭБ рассчитывает получить в следующем году?

- У нас 240 млрд рублей внешних выплат на следующий год и 265 млрд рублей в 2018 году, два таких серьезных для нас года с точки зрения внешних долгов. Это объемы, которые мы ожидаем в том или ином виде как поддержку государства получить.

Понятно, что могут быть разные способы, формы, может - субсидия, могут быть другие решения, но, тем не менее, это реальные цифры.

- Когда может быть конвертирован долг ВЭБа перед ЦБ в рамках санации Связь-банка и банка "Глобэкс"?

- Мы говорим о том, что это - некая комплексная тема, связанная с завершением эпопеи со Связь-банком и "Глобэксом". Мы рассчитываем, что сможем эти два банка докапитализировать в объеме, необходимом для финансирования текущей деятельности, для дорезервирования. Но мы не видим их в долгосрочной перспективе частью группы.

Долг перед Банком России надо смотреть в совокупности, уже принят закон о том, что Центральный банк имеет право переоформить долг в субординированный долгосрочный кредит, и вот это та модель, к которой мы придем, когда вся эта эпопея будет закончена. Может быть, договоримся что-то привести и раньше к этой структуре, может - позже, пока таких договоренностей нет. В любом случае задача разрешится.

И одновременно мы смотрим, конечно, на варианты продажи этих банков. Это не какой-то fire sell, то есть мы не пытаемся избавиться от этих банков лишь бы как, но при этом, еще раз повторюсь, в долгосрочной перспективе мы точно не будем оставлять их в группе. Полностью поддержим до момента продажи, но, тем не менее, ищем покупателя.

Это неплохие банки, которые будут докапитализированы и проверены вдоль и поперек ЦБ. Мы понимаем, что вряд ли мы сейчас продадим эти активы за book value. Для многих это будет интересная инвестиция - приобрести какой-то бизнес ниже book value, то есть получить, условно говоря, за рубль чуть больше рубля, насколько больше - не знаю, но больше. Тем самым у тебя есть некий люфт для развития, разгона. Мы уже начали такие неофициальные разговоры с целым рядом потенциальных инвесторов. Отклик положительный есть.

- Когда говорят об активах ВЭБа, которые можно оперативно продать, в первую очередь упоминают "Газпром". Но у вас есть еще 8% акций "Московской биржи" - не менее ликвидный актив. Каковы планы в отношении этого пакета?

- Мы очень активно обсуждаем этот вопрос с нашим мегарегулятором, многое от него зависит. Мы очень уважаем мнение ЦБ по этому вопросу, но, конечно, у нас есть интерес к привлечению ликвидности против этого актива. Мы изучаем либо возможность его продажи самому ЦБ, главному акционеру биржи на сегодняшний день, либо продажи в рынок. Мы смотрим все варианты, но это зависит от стратегии мегарегулятора. Поэтому мы с ЦБ советуемся.

- Продажа акций "Газпрома", которая сейчас обсуждается, вынудит ВЭБ зафиксировать убытки.

- Убытки уже есть, скажем так. Дело в том, что это mark-to-market, инструмент, который торгуется на рынке. Поэтому в балансе он сегодня отражен по рыночной стоимости. Убытки уже и так отражены в капитале. При продаже акций "Газпрома" фактически что происходит? Тот убыток, который сегодня отражен через капитал, перейдет в отчет о прибылях и убытках. То есть он никак не влияет на изменение капитала банка. Да, визуально появляется убыток в отчетности, в отчете о прибылях и убытках, но по факту он уже произошел через счета капитала.

Для нас как для института не критичен убыток, для нас важен капитал. Данная сделка, если она произойдет, это фактически появление для нас ликвидности против переноса убытка из одной строчки в другую. С точки зрения капитала у нас ситуация улучшится, потому что нагрузка на капитал уйдет и достаточность улучшится.

Можно ли ждать у моря погоды, пока акции не вырастут? Можно и так сделать. Но все-таки нам нужна сегодня ликвидность, это наш первый приоритет. Убыток убытком, но не думаю, что для нас это очень негативно - у нас ни одного ковенанта по прибыли нет. У нас нет приоритета зарабатывать прибыль. Да, нам не хочется быть убыточными, но это не самое страшное.

- Вы потенциальную ликвидность от продажи акций "Газпрома" уже заложили в план обслуживания обязательств на этот год?

- Да. В cash flow предусмотрели.

- У вас есть еще один актив с рыночной котировкой - пакет акций "РусАла". Его думаете продавать?

- Безусловно, думаем. Мы вообще по всем активам прошлись, думаем о реализации каждого из них. И, безусловно, "РусАл" в том числе. Но есть вопросы по "РусАлу", это все же менее ликвидная бумага, достаточно большой пакет, достаточно сложная будет сделка. Тем не менее, мы продолжаем на нее смотреть.

- Есть ли новости по украинскому банку?

- На данный момент ситуация стабильна. Стратегически, в перспективе, мы не видим его в нашем портфеле, безусловно, как и все остальные дочерние банки. И при появлении покупателя продадим. Есть некоторые интересанты, но конкретных предложений пока нет.

- Есть ли "ВЭБ-лизингу" место в новой стратегии?

- Сейчас там формируется новая команда, и главная задача - правильное построение стратегии. Проблема "ВЭБ-лизинга" такая же, как проблема ВЭБа, - это отсутствие доступа к внешнему финансированию из-за санкций. Мы рефинансируемся на локальном рынке. Сегодня мы рассматриваем вариант централизации финансирования в группе ВЭБа на локальном рынке. Чтобы ВЭБ и его "дочки" не конкурировали публичными инструментами, например, облигации ВЭБа и "ВЭБ-лизинга". Потому что сейчас инвесторы получают фактически риск ВЭБа, но с премией, получается, мы сами себе создаем арбитраж. Это не очень хорошая история. Мы внимательно смотрим на структуру фондирования "ВЭБ-лизинга" и ищем варианты, там будет несколько вариантов стратегии. Сегодня это самая крупная лизинговая компания в стране, у которой есть все - самолеты, и подвижной состав, и промышленные предприятия, и даже розничный бизнес. И здесь, конечно, не все эти элементы полностью сходятся со стратегией ВЭБа. Но это большая и уважаемая компания, поэтому надо смотреть варианты и строить правильную стратегию.

- То есть в целом в стратегию ВЭБа лизинговый бизнес вписывается?

- Лизинговый бизнес как элемент кредитования - конечно, да. Но и сам "ВЭБ-лизинг" тоже, потому что он просто too big to close, и, конечно, он часть нашей стратегии.

Назад

Николай Цехомский: мы понимаем, что в той или иной форме государство планирует нас поддержать

17 июня 2016 года
#Публикации
Назад

Откуда в ВЭБе взялась огромная дыра, о которой стало известно осенью прошлого года? И как новое руководство госкорпорации будет решать проблему? Первый зампред правления ВЭБа Николай Цехомский https://www.bfm.ru/news/325831">рассказал об этом в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу в кулуарах Петербургского международного экономического форума.



      

      Николай Цехомский. Фото: Валерий Шарифулин/ТАСС

У нас в студии первый зампред ВЭБа Николай Цехомский. К ВЭБу приковано огромное внимание. Узкая публика примерно знает о том, что как-то неожиданно, вдруг в конце прошлого года у ВЭБа образовалась колоссальная дыра, растянутая в течение нескольких лет на триллион рублей. Мало кто понимает, почему это произошло. Николай нам немного объяснит и расскажет немножко, какой в целом найден выход. Если можно, я, как сам представляю, а вы меня начнете поправлять.


Николай Цехомский: Конечно.


Чтобы было от чего-то оттолкнуться. У ВЭБа были две группы активов, которые не приносят денег. Это кредиты целому ряду украинских предприятий, в основном Индустриальный союз Донбасса, выданные еще до всех событий, чтобы никто не смешивал одно с другим, и это целый ряд олимпийских объектов, которые ВЭБ кредитовал, потом взял на баланс, но они не генерируют выручку, соответственно, нет прихода денег с этих объектов. В то же время ВЭБ под санкциями, он не может реструктурировать свои долги, и отсюда образовалась эта дыра. Я все правильно описал?


Николай Цехомский: Во-первых, лучше и точнее сказать, что у нас был целый ряд специальных сделок, которые были не очень доходные, они приносили какие-то доходы, но достаточно сложные были сделки. Это была модель ВЭБа, по сути, последние несколько лет в этом была основная модель ВЭБа. ВЭБ привлекался на Западе. Много было билатеральных кредитов, много было заимствований в форме облигаций, привлекал валюту и инвестировал большую часть их в спецпроекты. Какие-то вы назвали, я не буду, со своей стороны, их называть, это то, что было в прессе, наверное, вы и ссылаетесь на эти данные. Безусловно, это стало проблемой, то есть модель перестала работать. Низкодоходные, или малодоходные, или где-то неработающие активы на активной стороне баланса и валютные обязательства, причем, привлеченные на Западе на пассивной стороне баланса, то есть модель разорвало.


И санкции, которые лишили возможности реструктурировать долги?


Николай Цехомский: И, безусловно, отсутствие возможности рефинансировать эти кредиты, потому что, в принципе, теоретически эта модель еще могла некоторое время просуществовать, если бы можно было продолжать рефинансировать на валютных рынках эти кредиты. Но рано или поздно, качество активов таково, что они бы отразились в отчетности, и надо было бы что-то делать еще и с капиталом. Поэтому условно эта проблема существует, она есть сейчас, мы о ней говорили, говорим. Но, наверно, в этой связи это одна из причин, одна из основных тем, почему потребовалось или возникла необходимость что-то изменить. По сути, наверно, обсуждение намного более широкое. Вопрос вообще: нужен ли банк развития, какой нужен банк развития, какая роль банка развития в системе, что он должен делать? Потому что кто-то может сказать, в принципе, модель банка развития как института, который финансирует специальные сделки, тоже может иметь право на существование. Я говорю, вопрос-то, что с такой структурой фондирования она естественно летает. И сегодня мы говорим о том, что фокус на какие-то отрасли, на изменение структуры экономики — это то, что должен делать банк развития, он должен инвестировать более точечно, но с большим эффектом. Он не обязательно должен забирать 100% всего кредитования на себя, он должен брать на себя наиболее сложную часть кредита — это долгосрочную по низкой ставке, которая дает возможность уже потом привлечь коммерческие кредиты, капитал к этой инвестиции, фактически обрастить ее, сделать ее очень интересной, возможно, для государственно-частного партнерства или частного бизнеса, особенно в тех стратегических направлениях, которых у нас достаточно много, которые надо просто определить, промышленности. Это мы ведем такой достаточно плотный диалог сегодня и с правительством, в частности, с Минпромом, на эту тему, и с Минфином, какие области и отрасли наиболее интересны.


Это что касается будущего. Я замечу, кто, может быть, не знает, что ВЭБ играет на самом деле огромную роль в экономике, и огромное количество крупных проектов завязано на финансировании ВЭБа.


Николай Цехомский: Безусловно.


Поэтому огромное количество бизнеса, я уверен, пострадало бы, если бы с ВЭБом что-то произошло драматическое. Это вы говорите о том, что вообще должно быть, а сейчас главный вопрос: как закрыть дыру в триллион рублей? И тут я опять позволю себе небольшую преамбулу, как я по-простому понимаю, два варианта решений, которые рассматривались до смены руководства. Господин Дмитриев предлагал взять фактически из бюджета, правда, планомерно, это не было бы одномоментное вливание, и опосредованно, потому что внести ОФЗ в капитал ВЭБа, чтобы его бухгалтерская отчетность на протяжении ряда лет не выглядела бы неприемлемой. Насколько я понимаю, новое руководство избрало другой путь — обойтись без массированной помощи Минфина, это так?


Николай Цехомский: Я бы пытался уйти от дискуссии на тему конкретной дыры или конкретного объема проблем, потому что этот объем неточный, и он определяется в процессе. Потому что какие-то активы, которые в моменте могут не работать, в будущем могут заработать. Это зависит от того, как ты с ними взаимодействуешь. Если ты, действительно, работаешь по принципу «выдал и забыл кредит», то, возможно, это становится проблемой в полном объеме. Если ты все-таки занимаешься этим активом, ты ищешь инвесторов, ты, возможно, рассматриваешь варианты продажи этого актива, то там нет нулевой стоимости. И поэтому размер дыры — это такая сегодня... Ну, разные озвучивались цифры — и триллион, и полтора и так далее, мне не хотелось бы на эту тему спекулировать, потому что это очень неточный показатель.


Тем более, я знаю, что новая команда как раз сейчас ведет работу по оценке и инвентаризации всех этих проблемных активов, и что с ними можно сделать, и в каком временном горизонте, что тоже важно для финансиста.


Николай Цехомский: Безусловно, потому что мы понимаем, что в той или иной форме государство планирует нас поддержать. И то, о чем даже говорили в свое время, и старая команда говорила, это не вызывало полного отторжения, это была просто форма решения. Какое решение мы предлагаем: одним ударом какую-то сумму перевести в ВЭБ без определения точных действий, либо это некая планомерная работа. Когда по каждому из таких проблемных или неработающих активов вырабатывается стратегия, маленькая стратегия, не большая стратегия всего ВЭБа, а стратегия по каждому из этих активов — что с ним делать? Какой-то актив стоит доинвестировать, и, возможно, он будет стоить дороже, и его продавать; по какому-то объекту надо остановить полностью финансирование, фактически списать и признать убыток в моменте и так далее. Это достаточно непростая, сложная многофакторная стратегия, которая будет строиться по каждому из активов. Поэтому это нельзя назвать: вот единая какая-то цифра, такая цифра Х, дайте ровно на эту цифру Х капитала, и мы прекрасно заживем, решим эту проблему. Нет, мы все-таки работаем очень плотно с государством здесь, чтобы каждый этот объект, каждую эту проблему, действительно, идентифицировать, обсудить проанализировать и принять решение, как мы будем с ними поступать. И даже те же проблемные активы по Олимпиаде в Сочи, они становятся уже менее проблемными, когда находится решение.


А давайте их назовем, чтобы было понятно, какие это объекты.


Николай Цехомский: В первую очередь, конечно, вы назвали олимпийские объекты, наверное, можно взять их за пример. Это достаточно большое количество олимпийских объектов, в том числе, гостиниц, которые были профинансированы со стороны ВЭБа. И да, действительно, в какой-то период они не очень работали. То есть, очевидно, доходность этих объектов не позволяла фактически покрывать проценты по кредиту, потому что были сложности. Сегодня эти объекты немножко вызревают, они становятся более серьезными, плюс нам помогает, к сожалению, все-таки, большее количество...


Все, что мы знаем, — в Сочи сейчас аншлаг.


Николай Цехомский: Да, внутреннего туризма, а не внешнего. И мы видим, что эти объекты начинают более активно заполняться. Мало того, крупные инвесторы, владельцы этих объектов начинают думать, как им обменяться этими объектами, как их сделать более эффективными. Например, у кого-то есть кластер морской, добавляют горный и придумывают, как и то, и то использовать, или наоборот. То есть, начинается какое-то движение вокруг этих объектов, и оно вселяет надежду, что в принципе нельзя говорить о том, что полностью будут погашены эти кредиты, с точки зрения процента они будут погашены, те, которые изначально начислялись. Но новые проценты и, условно говоря, тело за какой-то период будут погашены, потому что будут продаваться эти объекты, уже сейчас часть этих объектов вышла на операционную рентабельность, на прибыльность, поэтому есть свет в конце тоннеля, когда с этими объектами активно работаешь. Если взять их в каком-то моменте, отрезать, сказать: нет, эта дыра равняется Х и требовать исключительно погашения этой дыры, тогда, наверно, можно было зафиксировать этот убыток в моменте и требовать на него капитал.


Теперь самое близкое и горячее, чего ждет рынок, ждет новостей на этот счет. Известно, что у ВЭБа есть и ликвидные активы, и как-то стало ясно, что новая команда будет пытаться решать текущие проблемы своими силами, а, значит, продавать какие-то ликвидные активы, чтобы получить кэш, чтобы пережить эту паузу тяжелую. Вы уже можете что-то назвать?


Николай Цехомский: Знаете, уже столько было сказано в прессе, наверное, про наши ликвидные активы, я бы не повторялся. Для нас главный фактор и главный принцип, который мы используем, — продавать по рынку, без убытка, с точки зрения текущего рынка, текущей оценки. Безусловно, они могут иметь убыток накопленный, потому что историческая стоимость могла быть выше, но с точки зрения текущей рыночной цены, мы хотим по рынку или выше продавать их, соответственно полную и прозрачную оценку этих активов. Если это торгующийся актив, то на него есть цена в любой момент времени.


Про пакет акций «Газпрома» говорят в первую очередь.


Николай Цехомский: В том числе, и на пакет акций «Газпрома» как очень публичной компании торгующейся есть цена.


Будет продаваться?


Николай Цехомский: Мы рассматриваем, безусловно, этот вариант.


Коммерческие банки, санатором которых выступил ВЭБ, расскажите про них, если есть решение на этот счет.


Николай Цехомский: Тоже, наверное, об этом уже очень много было в прессе.


Поверьте, немного и больше в виде утечек, возможно, что если вы сейчас что-то назовете и подтвердите, это будет очень…


Николай Цехомский: Поэтому я точно не хочу быть ньюсмейкером на эту тему. Я бы сказал, что мы смотрим на эти банки как наши «дочки» сегодня в моменте, мы были санатором, и ответственность за них с нас не снимается, соответственно, мы продолжаем с ними работать. Если потребуется, у нас есть задача по докапитализации банков. То есть, мы с ними работаем, мы им в сложные периоды добавляли ликвидность, сейчас у банков наоборот ситуация сильно улучшилась, часть ликвидности они нам возвращают по факту. Мы работаем с этими банками, но если говорить о стратегии ВЭБа, то в стратегии четко записано, что мы не конкурируем с коммерческими банками, мы не хотим работать или играть на площадке коммерческих банков. Это сложно делать, если у тебя в собственности два коммерческих банка, то есть в любом случае, так или иначе, группа ВЭБ...


Это «Связь банк» и «Глобэкс».


Николай Цехомский: Да, мы говорим о «Связь банке» и «Глобэксе». И в этом смысле, если у тебя есть в собственности или в структуре группы два коммерческих банка, очень сложно говорить, что ты не конкурируешь как группа с коммерческими банками. Поэтому в этом смысле у нас нет в долгосрочной стратегии им места.


Но и решения конкретно нет. А если они будут, то как все это будет выглядеть? Это будет просто сделка, некий тендер, аукцион по конкретно банкам?


Николай Цехомский: По банкам, безусловно, если это будет сделка, то это будет сделка очень открытая, мы пригласим инвесторов, которые могут на этом рынке приобрести такой актив. Это очень важно, чтобы это были ответственные инвесторы, потому что банк — это не совсем актив, это и много пассива, потому что там куча обязательств, это в том числе большие обязательства перед теми, кто фактически держит средства в этих банках. Поэтому для нас очень важно, чтобы это был понятный, хороший покупатель, который обеспечит неким образом нормальную деятельность этих банков, возможно, уже владелец банка, который сможет присоединить их к своему банку, может быть, инвестор, у которого есть долгосрочные ресурсы, который хочет построить банковский бизнес и так далее. То есть, это могут быть разные покупатели на нашем рынке, к счастью, еще есть несколько таких игроков. И мы будем делать абсолютно открытые процедуры, и мы поймем, кто предложит лучшую цену и лучшие условия для нас. Это будет понятно для нашего набсовета, для наших регуляторов. Естественно, мы будем очень плотно общаться с Центральном банком, чтобы они были в комфорте с новыми владельцами.


Я позволю себе две острые вещи, которые большой резонанс вызывали. В прошлом году эти резервные деньги, полученные в результате заморозки отчислений на накопительную пенсию, как раз были использованы на поддержку ВЭБа. По этому поводу много было общественной критики, что пенсии пошли на ВЭБ, с одной стороны. Поэтому вопрос: в этом году все-таки ясно ли, сколько денег от государства будет необходимо все равно, чтобы свести баланс?


Николай Цехомский: Очень грустно, что почему-то такая связь возникла. На самом деле, очевидно, нельзя говорить, что конкретно этот источник пошел на эту цель, потому что, в конце концов, все в балансе. У тебя есть пассивы, у тебя есть активы.


Конечно, все говорят, что деньги без запаха и без цвета, можно было из любого источника...


Николай Цехомский: Из любого источника его направить, да, это, во-первых. А во-вторых, я бы сказал, что в этом году основная проблема, которая у нас возникла, о которой мы уже сказали, — это отсутствие возможности рефинансировать фактически свои внешние долги. И в этом году у нас большой объем выходил долгов, которые мы выплачиваем в этом году, больше, чем 150 млрд, которые мы, в конечном счете, получим в этом году от государства. Мы получили пока 76, как компенсацию части долгов, которые мы уже оплатили, внешних. Оставшуюся сумму мы до конца года тоже ожидаем получить. И это не вся сумма, поэтому мы сегодня и говорим о продаже каких-то ликвидных активов, потому что мы всю сумму закрывать будем с помощью каких-то внутренних источников, решения продаж каких-то активов.


Назад