ВЭБ объявил о платформе поддержки регионов

30 сентября 2016 года
#Публикации
Назад

http://www.vesti.ru/videos/show/vid/693425/cid/6/">Россия 24,
30.09.2016, 17:00





ВЕДУЩИЙ: Сейчас вновь в нашу выездную студию в Сочи, где проходит Международный инвестиционный форум. Инвестиции способны дать экономике России импульс к росту - одна из центральных тем и обсуждается и роль Внешэкономбанка. У ВЭБа новая команда и задача выйти на прибыль через два года. Меняется и модель работы и из последних новостей - решение о закрытии представительства в регионах. Скоро ВЭБ откажется от лизинга, а заодно готов взять и кредит в юанях. Я сейчас передаю слово моему коллеге Николаю Корженевскому.


Интервью


Корреспондент Николай Корженевский


КОРР.: Продолжаем освещать повестку форума в Сочи, и будем беседовать с Сергеем Горьковым - главой компании ВЭБ. Здравствуйте, Сергей Николаевич.


Сергей ГОРЬКОВ, председатель Внешэкономбанка: Добрый день.


КОРР.: Давайте начнем с тех тем, которые обсуждаются здесь сегодня на форуме. Во-первых, ВЭБ подписал соглашения с семью региональными правительствами. ВЭБ, в принципе, переходит на новую схему работы, когда сам банк напрямую начинает сотрудничать с регионами. Для чего это нужно и что конкретно сегодня обсуждалось, что достигнуто, какие договоренности?


Сергей ГОРЬКОВ: Давайте начнем с того, что, в принципе, ВЭБ за свою историю профинансировал больше 120 проектов, как правило, конечно, проекты в российских регионах – начиная с Дальнего Востока и заканчивая Калининградом. Это нормально, что ВЭБ работает с регионами. Единственное, что мы сейчас вносим нового, потому что ВЭБ обновляется, мы называем это перезагрузкой в отношениях с регионами, потому что регионы зачастую обращались в ВЭБ с какой-то проблемой и с проектами, и ВЭБ осуществлял какую-то деятельность. Теперь мы видим, что нам надо создавать платформу постоянного общения, когда регионы могли бы к нам прийти не только за деньгами, потому что не всегда деньги решают все вопросы. Очень важно прийти за консультацией, за самофинансированием, за модерацией, потому что возникает все больше и больше таких новых инструментов, как софинансирование, появляются синдикаты. Для регионов в первую очередь нужно решать задачи регионального развития с точки зрения региональных стратегий, и мы видим, что ВЭБ может это делать, новый ВЭБ. И мы бы хотели стать такой платформой.


КОРР.: То есть эти соглашения, которые подписываются здесь на форуме, это как раз соглашения в рамках данной перезагрузки?


Сергей ГОРЬКОВ: Именно.


КОРР.: Как вы планируете сотрудничать, с какими регионами в новом формате?


Сергей ГОРЬКОВ: Мы сотрудничаем сейчас с порядка 70 регионами, с которыми у нас есть уже соглашения.


КОРР.: В новом формате?


Сергей ГОРЬКОВ: В новом формате предполагается комплексный подход и комплексная работа с регионами, то есть не в рамках одного проекта. Сейчас возникает ситуация, когда разные институты действуют по-разному и отсутствует синергия. Наша идея в том, чтобы создавать синергию, и синергия с регионом очень важна. Запускаете вы проект в Красноярске, или в Оренбурской области, или на Кавказе, вам нужна поддержка региона, вам нужно правильное понимание, что может дать регион, вам нужно параллельно вовлечение главы региона в этот проект, потому что по-другому не получается. Поэтому это взгляд комплексный, платформенный взгляд, не просто взгляд одного проекта.


КОРР.: Сергей Николаевич, вы здесь, на форуме, сегодня, например, подписали соглашение с РЖД, то есть работаете здесь и с корпорациями. Если говорить конкретно об РЖД, насколько я понимаю, здесь очень важный большой вопрос поднимается - вопрос использования тех вагонов, которые сейчас находятся на балансе "ВЭБ-лизинга", соглашение гигантское, касается более чем десятка тысяч вагонов. Какие договоренности уже достигнуты и какие еще проекты планируется делать совместно с РЖД?


Сергей ГОРЬКОВ: Для нас это, действительно, уникальная сделка. Сделка сама завершилась позавчера и наша компания "ВЭБ-лизинг" передала почти 16 тысяч вагонов ФГК - это "дочка" РЖД, и это для рынка очень существенный фактор, потому что достаточно большое количество вагонов, то есть приблизительно 2 процента от количества всех вагонов страны, которые ходят по железным дорогам, а для нас это почти 30 процентов портфеля, поэтому для такая сделка для "ВЭБ-лизинга" очень существенна. Но интересно, что меморандум о сотрудничестве с РЖД мы подписали сегодня, то есть после подписания сделки. Бывает наоборот - сначала меморандум, потом полгода-год подписываются сделки. У нас получилось ровно наоборот, и мы поняли, когда делали эту сделку, что наше сотрудничество не ограничивается только одной сделкой, мы можем много что сделать вместе.


КОРР.: Что еще?


Сергей ГОРЬКОВ: К примеру, лизинг оборудования, потому что всегда считается, что лизинг, в основном, это транспортные средства - автомобили, железные дороги, самолеты. Почему нельзя давать в лизинг IT-оборудование? И это целая очень важная составляющая, это ниша, которой мы готовы заниматься. Почему спецоборудование не передавать в лизинг? И в этом тоже большая задача. Почему спецтранспорт, локомотивы не передавать в лизинг, почему только вагоны? Это открывает возможности очень существенной помощи компании РЖД по осуществлению, в том числе, своей инвестиционной программы, то есть таким образом можно дополнительно давать синергию для РЖД. Мы предложили, что мы можем это сделать для РЖД, не только в плане вагонов. Мы приняли вчера решение с главой РЖД о создании рабочей группы именно по созданию таких совершенно новых инструментов лизинга. Мы к этому готовы.


КОРР.: Это скажется на финансовых результатах ВЭБа, в целом?


Сергей ГОРЬКОВ: Конечно, потому что для нас важен новый портфель, который генерирует доходы, для нас важна диверсификация портфеля, потому что наш портфель "ВЭБ-лизинга" очень силен в транспорте и очень мал в других направлениях лизинга. Традиционно это самолеты, железные вагоны и автомобили - здесь лизинг держит первое место в России, причем остальной портфель очень-очень маленький. Поэтому нам важно диверсифицировать портфель. Диверсификация портфеля - это важный момент ухода от рисков и получение доходов, потому что, конечно, с точки зрения дохода для "ВЭБ-лизинга" и для ВЭБа, в целом, это очень важно.


КОРР.: Следующий вопрос уже касается непосредственной деятельности ВЭБа в финансовой части. Вы недавно удивили рынок сообщением о том, что сумели привлечь кредит от китайских банков в размере 10 миллиардов юаней, - это примерно 1,5 миллиарда долларов. Что самое интересное, нет никаких обязательств использовать эти средства конкретно в китайских проектах с китайским участием, это верно?


Сергей ГОРЬКОВ: Верно.


КОРР.: Тогда это получается достаточно редкая история для рынка, потому что китайское финансирование - это вещь достаточно изученная, особенно в крупных проектах, но, как правило, эти проекты связаны, так или иначе, с китайским контентом. Во-первых, как удалось получить эти деньги, во-вторых, планируете ли вы привлекать новые кредиты из этих источников?


Сергей ГОРЬКОВ: Я с вами согласен, что сделка уникальная, потому что она не только уникальна размером и отсутствием связей с конкретным контентом китайских сделок, скорее всего еще уникальность в том, что это не один банк, - это 10 китайских региональных банков, это синдикат, это синдицированный кредит. Если обычно с китайским банком даже с одним непросто подписаться, у нас здесь было 10 клиентов, 10 партнеров при заключении сделки.


КОРР.: Я уж тогда добавлю, что это не Большая четверка китайских банков, которая обычно..., да, это региональные банки, то есть совершенно экзотическая вещь.


Сергей ГОРЬКОВ: Нет, это региональные банки. Мы просто подошли к этому нестандартно и, понимая, что у нас очень хорошие отношения с крупными банками, например, Банком развития Китая, отличные отношения ВЭБа на протяжении десятилетий, но эти банки ограничены определенными процедурами. Поэтому подумали просто пойти на другой уровень и посмотреть, а есть ли там ниша. Мы ее там обнаружили. Это было немножко ново не только для нас - это было ново и для китайцев, потому что они тоже не ожидали. Но сам по себе кредит 1,5 миллиарда - это существенный, конечно, кредит, очень хорошие условия для нас и при этом мы намерены еще в 1,5 - 2 раза увеличить этот кредит в ближайшее время, может быть, в начале следующего года.


КОРР.: На тех же условиях?


Сергей ГОРЬКОВ: Условия могут быть разные, может, они даже лучше будут.


КОРР.: Но не хуже. И в завершении позвольте короткий последний вопрос задать. ВЭБ вам достался в известном состоянии, понятно, что есть некие потребности в ликвидности на следующий год. Вы не могли бы их уточнить, озвучить с учетом всех тех новых вводных, которые есть?


Сергей ГОРЬКОВ: Я уже говорил, на этот год мы проблему с ликвидностью решили, у нас даже есть запас ликвидности на конец года. С точки зрения следующего года нам нужно будет выплачивать 240 миллиардов рублей - достаточно большую сумму - с точки зрения обязательств. И мы ожидаем, конечно, определенной поддержки со стороны государства. Она не будет полностью покрывать эту сумму и мы сейчас изыскиваем возможности, каким образом мы будем эту проблему решать, но я полностью уверен сейчас, что мы эту проблему решим.


КОРР.: Что ж, желаю, чтобы вы действительно все эти вопросы решили, и спасибо вам большое за это интервью.


Сергей ГОРЬКОВ: Спасибо большое.

Назад

Сергей Горьков: мы создали службу работы с проблемными активами

3 сентября 2016 года
#Публикации
Назад

ТАСС,
Маргарита Шпилевская
23.08.2016, 00:58

В рамках Восточного экономического форума (ВЭФ) глава госкорпорации "Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)" (ВЭБ) Сергей Горьков в эксклюзивном интервью ТАСС рассказал о новом подходе ВЭБа к развитию проблемных проектов, а также о том, что банк ожидает от отношений с Китаем и другими странами.

Как вы оцениваете важность подписанного соглашения о предоставлении синдицированного кредита в юанях?

Нас очень устраивают условия сделки: валюта, цена, сумма, хороший срок плюс возможность пролонгации на три года. В нынешних экономических условиях это очень хороший шаг. Не менее важно, что впервые нашим кредитором выступил синдикат десяти банков Китайской Народной Республики. Для них это тоже не совсем рядовой случай. В мае мы начали переговоры, в июле подписали меморандум о взаимопонимании, а сегодня — сам договор. Обычно на таких форумах подписывается две-три страницы соглашения о намерениях, а сами кредитные соглашения объемом 100–150 страниц, как то, что я подписал сегодня, заключаются отдельно, без камер.

Но главное, наверное, все-таки то, что это первое соглашение такого рода с Китаем. Мы надеемся продолжать работу в этом направлении и двигаться дальше, но сам по себе договор для обеих сторон уникальный.

Как будут использоваться эти деньги?

На поддержание ликвидности, на развитие российско-китайских проектов... Не на что-то одно, это точно.

Расскажите о проекте создания лесного кластера в Приморье, пожалуйста.

Это достаточно уникальная история. На Дальнем Востоке у нас сейчас три невзаимосвязанных, прокредитованных нами в разное время проекта. Это группа RFP, завод "Азия лес" и компания "Аркаим". Все они находятся в одном регионе в радиусе 300–400 км друг от друга. При этом они разнонаправленные: каждый производит свою продукцию первичной переработки, в похожих направлениях с разной спецификой, разным оборудованием. Когда мы начали готовить стратегию развития лесных активов, в которых мы участвуем (в целом ВЭБ инвестировал в активы лесной отрасли больше 100 млрд руб.), мы увидели, что, если использовать кластерную стратегию, можно создать достаточно крупное предприятие, ориентированное на определенный рынок. Дальневосточный кластер, например, может быть четко сформирован с прицелом на японский рынок. У нас есть хорошее производство, у RFP есть лесосека, у "Азия леса" — подъездные пути и первичная переработка. Если объединить усилия, создать крупный кластер, он толкнет и сопутствующее производство.

Мы реализуем этот проект в рамках ВЭБа, но нам ничего не мешает привлекать другие банки. Мы предложим участие в синергетических проектах ВТБ и Сбербанку, это создаст мультипликативный эффект для экономики. Предприятия смогут конкурировать между собой не только в первичном производстве, но и в последующей переработке, в том числе на глобальных рынках. Это наша, если хотите, философия, которой мы будем придерживаться в развитии всех наших активов. Уже сейчас мы видим, что есть возможность создания сельскохозяйственных кластеров. Я рад, что Минпром и правительство нас поддерживают.

Есть какие-то расчеты доходности этого кластера?

Предварительные расчеты требуют детальной проработки, потому что самой идее буквально несколько месяцев. Сейчас у нас с партнерами есть понимание, в чем заключается первичная переработка, в чем добавленная стоимость. Мы подписали соглашение о создании рабочей группы, формировании дорожной карты и оценке бизнес-модели с точки зрения стоимости. К концу года мы уже будем иметь полную картину и пул стратегических и инвестиционных партнеров из Японии и Китая.

Вы второй раз уже упоминаете про японских партнеров и японский рынок.

Да, Фонд развития Дальнего Востока, входящий в ВЭБ, подписал с Банком международного сотрудничества (JBIC) соглашение. У нас (ВЭБа. — Прим. ред.) был азиатский день.

Вы будете участвовать в развитии авиаперевозок на Дальнем Востоке? Будут ли задействованы самолеты "Трансаэро", которые ВЭБ недавно сдал в лизинг?

До конца сентября мы передадим "России" под дальневосточные перевозки до четырех самолетов. Уже передан один Boeing 747, он в строю, летает. Еще два Boeing 777 будут переданы до 15 сентября. И еще один 777-й — примерно 20 сентября. Хотя срок был до 1 декабря.

Исходя из схемы сделки — это идет в убыток ВЭБу?

Для нас это нейтральная сделка, она не несет ни убытков, ни выгод. Нам важно, чтобы самолеты, связанные с реструктуризацией "Трансаэро", работали; в противном случае они вообще не приносят лизинговых выплат. К тому же для дальневосточных перевозок не хватает именно таких, дальнемагистральных лайнеров.

На этом самолеты "Трансаэро" у вас закончатся?

У нас есть еще несколько самолетов, три борта 747. Мы близки к заключению договора по их передаче. Компанию раскрыть, к сожалению, не могу, пока соглашение не подписали. Мы рассчитываем выйти на сделку в течение сентября.

Вопрос по стратегии, которую вы обсуждаете: какие изменения вы в нее вносите и когда она будет представлена?

Ее основа была принята 23 июня. Нам поручено доработать механизм софинансирования приоритетных отраслей в части инноваций. Три из них мы активно отрабатывали с Минпромторгом и Национальной технологической инициативой. В части инноваций могу с уверенностью сказать, что в ближайшее время мы будем полностью готовы ответить на все вопросы по механизмам. Думаю, наша роль будет состоять не только в оценке проектов — мы хотим предложить создать целую экосистему поддержки инноваций.

В части софинансирования мы разработали новые механизмы, которые потребуют изменений и дополнений законодательства. Я считаю, что использование таких инструментов, как софинансирование и синдицирование, очень важно для развития экономики России. Если сравнить, к примеру, нас с Турцией, то у нас объем синдицированного кредитования составляет всего $6 млрд в год, в то время как в Турции — $44–50 млрд. Это действительно хороший инструмент привлечения инвестиций. И я считаю его развитие стратегической задачей не только для ВЭБа, но и для рынка в целом. К сожалению, у нас не существует регулирующее синдицированное кредитование законодательства, нет понятия ответственности в синдикате и так далее.

То есть для банков-участников это потенциально конфликтогенная процедура?

В том числе. Фактически сейчас в России банки вместе, группой выдают компаниям отдельные кредиты. Синдицирования, предусматривающего координацию правоотношений между участниками, как такового нет. В то время как в Турции практически вся инфраструктура построена через синдикаты. Это ключевой инструмент финансирования долгосрочных проектов.

Как обстоят дела с плохими долгами ВЭБа? Особенно здесь, в Дальневосточном регионе?

В свое время ВЭБ здесь выдал очень много кредитов в валюте. И изменения в экономике сформировали у нас, скажем так, определенный портфель активов в лесной отрасли, в сельском хозяйстве. Мы создали службу работы с проблемными активами, поставив ее работу на системную основу. И создание кластеров — это результат нашей работы в том числе с проблемными активами. Мы пытаемся найти стратегический выход из ситуации. Если есть плохой актив, то мы стремимся его не просто задефолтить, а ищем путь, каким образом его можно встроить в новую стратегию другого актива и таким образом выйти в плюс через его развитие.

Эта практика может быть тиражирована по России?

Мы считаем, это вопрос возможностей синергии. Взять, к примеру, соглашение о Дальневосточном кластере, которое мы подписали. В лесном комплексе сейчас есть проблемы у всех. И мы видим, что если не менять эту ситуацию, то даже если сейчас мы решим эту проблему реструктуризацией, через год-два мы снова столкнемся с этой же проблемой. Поэтому и создаем принципиально новую стратегию, для того чтобы создать активы нового качества, чтобы уйти в "зеленую" зону.

Насколько применимы количественные показатели в оценке эффекта конвертации плохих активов?

Как минимум 50% плохих активов могут быть переупакованы и в результате стать хорошими, "зелеными" активами. Примером служит наша работа по олимпийским стройкам. У нас было более 200 млрд руб. в олимпийских объектах. Все говорили, что это проблемные активы, но после нашей реструктуризации они получили второе дыхание. В Сочи полная загрузка, началась продажа отелей на вторичном рынке. Появляется интерес инвесторов, и сейчас это вполне "зеленый" портфель. У нас есть несколько кластеров: помимо лесного это, к примеру, сельскохозяйственный кластер стоимостью порядка 100 млрд руб. У нас есть такие проекты, как "Мираторг" и другие флагманы, есть и другого типа вложения. Не везде они хорошего качества, но новая стратегия тоже позволит их трансформировать.

Можно все-таки уточнить, в какие сроки вы планируете представить стратегию?

Это зависит от правительства от его графика.

В четверг США уточнили санкции в отношении ряда российских компаний. Видите какие-то риски для себя?

Об этом лучше спросить моих американских коллег. Мы уже находимся "в списке", просто пока не обладаем такой информацией.

Назад

Внешэкономбанк вернулся к идее строительства ЦБК в Красноярском крае

23 августа 2016 года
#Публикации
Назад

Ведомости,
Владимир Штанов
23.08.2016, 00:58

Это будет самый крупный из финансируемых им лесопромышленных проектов

Внешэкономбанк (ВЭБ) хочет построить в Красноярском крае целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК), рассказал «Ведомостям» директор управления лесоперерабатывающего комплекса госкорпорации Павел Билибин. Предприятие появится вблизи пос. Богучаны, где расположены мощности компании «Краслесинвест» – 100%-ной «дочки» ВЭБа.

Строительство на этой площадке ЦБК мощностью 800 000 т хвойной целлюлозы предусматривала и предыдущая стратегия развития «Краслесинвеста», но в 2014 г. компания отказалась от этой идеи по инициативе подрядчика, напоминает Билибин. Реанимировать проект решила команда нового председателя ВЭБа Сергея Горькова, который возглавил банк в феврале 2016 г. «Мы начали с того, что очень быстро запустили лесопильное производство, – рассказывает Билибин. – Сейчас проект уже работает, мы с помощью веб-камер наблюдаем за ним из офиса каждый день». На запуск производства понадобилась сумма существенно меньше той, которую предусматривала предыдущая финансовая модель, – 400 млн руб. вместо 1,2 млрд, добавляет он.

Параметры дальнейшего развития «Краслесинвеста» ВЭБ планирует утвердить до конца 2016 г. Перед этим предстоит оценить сырьевые возможности будущего ЦБК, рынки сбыта, варианты господдержки, привлечения партнеров, объясняет Билибин. Проектирование ЦБК займет год, строительство – около трех лет.

Инвестиции в строительство ЦБК могут составить до $1,5 млрд, говорит Билибин. ВЭБ выступит главным инвестором проекта, остальные средства предполагается привлекать на рынке. Переговоры о стратегическом партнерстве ведутся с разными участниками рынка, в том числе с российскими и китайскими компаниями, отмечает Билибин, но не уточняет, с кем именно. Человек, знакомый с менеджерами «Краслесинвеста», рассказал, что среди участников переговоров – Segezha Group (лесопромышленный холдинг АФК «Система»). Ранее сообщалось, что Segezha Group, купившая в 2016 г. в Красноярском крае контрольный пакет Лесосибирского ЛДК № 1, тоже не исключает строительства в этом регионе ЦБК – решение ожидается к 2018 г. В понедельник представитель Segezha Group не стал рассказывать о планах на этот счет.

Найдутся у проекта соинвесторы или нет, ВЭБ настроен на то, чтобы его реализовать, подчеркивает Билибин. Красноярский край богат хвойными лесами, рядом находятся рынки сбыта – прежде всего Китай, у выбранной площадки хорошая транспортная инфраструктура, подведено электричество, построен мост через р. Ангару, перечисляет он. Проект позволит увеличить глубину переработки и рентабельность Красноярского лесопромышленного комплекса, говорит Билибин: параллельно со строительством ЦБК будет увеличена мощность лесопильного завода «Краслесинвеста» (на треть – с 400 000 примерно до 600 000 куб. м готовой продукции в год), здесь же появится производство пеллет (топливных гранул).

Строительство ЦБК рядом с собственным лесопильным производством позволит и «Краслесинвесту», и Segezha Group получить синергетический эффект за счет использования отходов лесопиления, комментирует главный редактор аналитического агентства WhatWood Кирилл Баранов. Проблем со сбытом благодаря емкому и растущему китайскому рынку у заводов не будет, но могут возникнуть сложности с сырьем: лес в регионе есть, но транспортная доступность низкая, предупреждает эксперт. Если проекты будут утверждены, то они будут предусматривать и развитие лесных дорог, не сомневается гендиректор информационно-торговой сети Lesprom Network Алексей Богатырев. По его мнению, перспективы есть у обоих строящихся ЦБК. К тому же сейчас очень хорошее время для инвестиций, добавляет Богатырев: «Продукция экспортная, а рубль слабый».

Строительство ЦБК в Красноярском крае – самый крупный из лесопромышленных проектов ВЭБа, говорит Билибин. Всего госкорпорация участвует в развитии девяти предприятий этой отрасли (см. врез), но в основном выступает в качестве кредитора: во владении – только «Краслесинвест». Сейчас работают четыре проекта, стратегия готовится по всем девяти, находящимся в портфеле ВЭБа, сообщил Билибин. Для продолжения работы ряда проектов ВЭБ планирует реструктурировать их задолженность на общую сумму более 10 млрд руб. Общие инвестиции ВЭБа в лесопромышленные активы составляют примерно 110 млрд руб. (с возвратом в 2024–2026 гг.) и основная задача – вернуть их, не избавляясь от активов (проекты до конца еще не реализованы), а помогая им в развитии, говорит Билибин.

Назад

Сергей Горьков: у ВЭБа нет задачи продавать все непрофильные активы

13 июля 2016 года
#Публикации
Назад

Внешэкономбанк, который несколько лет принимал участие в оздоровлении банков, в прошлом году сам оказался на грани дефолта, и власти РФ начали поиск путей спасения госкорпорации. Выходец из Сбербанка Сергей Горьков занял кресло главы ВЭБа чуть менее пяти месяцев назад, но с момента своего прихода успел разработать новую стратегию, которая должна позволить обновленному институту развития работать и получать прибыль в условиях санкций. О том, на каких трех китах сфокусируется в своей работе ВЭБ, почему он не намерен избавляться от всех непрофильных активов, будет ли продолжена смена команды банка и за какими технологиями будущее, рассказал в интервью РИА Новости Горьков на площадке международной промышленной выставки "Иннопром". Беседовала Гульнара Вахитова.


— Сергей Николаевич, какие направления новой стратегии ВЭБа останутся самыми важными? Какие будут отраслевые приоритеты у госкорпорации?

— Мы хотим сконцентрироваться в первую очередь на промышленности высоких переделов. И от части направлений отказаться. Например, у ВЭБа нет задачи заниматься развитием малого и среднего бизнеса. Для этого есть корпорация МСП. Есть Россельхозбанк, который является фокусом для развития сельского хозяйства. Мы не можем создать у себя отраслевую экспертизу по всем отраслям. Поэтому мы решили сфокусироваться на трех задачах: это инфраструктура, промышленность и экспорт. С точки зрения промышленности мы собираемся с Минпромторгом отработать именно нишевые направления, где ВЭБ мог бы дать, так скажем, наибольший эффект. Это, конечно, не вся промышленность, не все направления — будем выбирать те конкретные ниши, которые дают мультипликативный эффект.

Наша задача в ближайшее время — такие ниши определить. Что мы видим? Это однозначно фарминдустрия, это может быть все, что касается производства энергетического оборудования, нефтехимия, химия, биоинженерия. Очевидно, что эти отрасли и станут для нас важными направлением.

— Когда будет определен окончательный список приоритетов?

— К сентябрю мы сформируем конкретный список. Для нас, конечно, важная задача не только определить эти отрасли, но и найти механизм, каким образом увеличить "плечо" — то есть каким образом увеличить объем поступлений в инвестиции этих направлений. Поэтому мы будем идти через синдикат, то есть через привлечение, то, что мы называем софинансированием.

ВЭБ финансирует первую часть проекта, наиболее рискованную, и затем привлекает коммерческие банки, увеличивая таким образом возможный объем инвестиций, которые придут в экономику. Почему именно так? Потому что сейчас у банков есть ликвидность, но они говорят: нет проектов. Поэтому мы хотим взять на себя первичную часть рисков и дать возможность этим проектам стать банкингом. С нашей точки зрения, это позволит банкам прийти к нам, вместе сделать такую совместную работу, как софинансирование, и позволить увеличить объем инвестиций в экономику.

— Вы верите в окупаемость этих проектов?

— Конечно, сопровождение проектов — это еще одно направление для нас, потому что самым большим риском в любом проекте являются сроки и объем потраченных средств. Как правило, проекты в сроки не укладываются и перерасход — типичная ситуация, это связано с тем, что управление проектами в России не сильно развито.

Мы пытаемся копировать западные технологии в управлении проектами, будущее именно за этими технологиями, решили идти на dashboard-управление проектами. Что значит dashboard? Через создание IT-платформ, которые позволяют самому собственнику проекта вести в IT-платформе проект и самому, находясь в этой платформе, получать максимальную эффективность от проекта. То есть реализовывать его вовремя и с меньшими затратами.

Мы хотим создать несколько таких решений, которые были бы удобны для нескольких отраслей. Все это позволит снизить риски, вводить проекты вовремя, и нам, как банку, позволило бы проводить мониторинг. То есть мониторинг — не задача, главная задача — это повышение эффективности самого проекта.

Еще одна составляющая нашей стратегии — Business solutions, это симбиоз отраслевой аналитики, бизнес-моделей и экспертизы. На базе отраслевой аналитики мы будем продавать бизнес-решения как для государственных компаний, государственных проектов, так и для частных.

Главная задача сейчас — определить у любого проекта его место, задачу, роль; определить рынки, риски и так далее. Зачастую проекты реализуются без оценок рисков, в первую очередь без оценок рыночных рисков, без оценок валютных рисков, поэтому большинство проектов, к сожалению, попадает в тупиковые ситуации.

Наша задача — создать такую компетенцию, которая позволила бы изначально этого не допускать, и, во-вторых, инвестировать ровно в те направления, в те отрасли, которые являются приоритетными для страны.

В июне президент Владимир Путин заявил, что ключевой задачей обновленного ВЭБа станет финансовая поддержка долгосрочных высокотехнологичных проектов.

— Что глава государства имел в виду? То, о чем вы сейчас упоминали?

— В начале я сказал, что наша задача заниматься все-таки высокотехнологичными проектами, то есть идти как раз в ниши, которые дают максимальную мультипликацию. У нас была встреча с главой РОСНАНО Анатолием Чубайсом, мы обсуждали разные направления сотрудничества, в том числе с РОСНАНО.

Очевидно, что ВЭБу надо заняться инвестированием с точки зрения инновационной деятельности. То есть главная наша задача все-таки инвестировать в высокие технологические переделы, а не заниматься обычными коммерческими проектами, которые не создают мультипликативный эффект. Поэтому мы для себя определили, что ВЭБ должен идти в третий-четвертый передел. Он не должен присутствовать в первом переделе. Мы же банк развития страны, а не банк просто сопровождения проектов. Поэтому наша задача — сконцентрироваться на высокотехнологической части.

— Как обстоит ситуация с украинским Проминвестбанком?

— Мы много раз уже заявляли, что банк развития не должен управлять коммерческими банками. Наша миссия — высокотехнологические переделы. И мы должны освобождаться от наших коммерческих банков. У нас их четыре: два в России, один в Украине, один в Белоруссии. Вопрос сроков реализации и передачи зависит от конкретной ситуации на рынке и от конкретной ситуации с возможными покупателями. Мы ведем по Украине переговоры о возможной продаже, но пока рано говорить о сроках, мы надеемся, что, может, в начале или до середины следующего года нам удастся выйти из украинского рынка.

— Какие-то интересанты в сделках появились?

— Появились, но мы пока на первичной стадии переговоров.

— А сколько их, много?

— Несколько. Они разного типа, интересанты.

— Ранее, в конце июня вы говорили, что не ведете переговоров о продаже доли в Московской бирже.

— Не ведем.

— Но этот актив тоже непрофильный для ВЭБа. Все-таки не намерены в будущем избавляться от него?

— У нас нет задачи реализовывать все непрофильные активы. Наша задача все-таки структурироваться таким образом, чтобы в первую очередь освободиться от тех активов, которые не соответствуют миссии. Биржу, наверное, нельзя назвать профильным активом, но, с другой стороны, это достаточно прибыльный актив, и мы не видим задачи реализовывать прибыльные активы. Сейчас мы никаких переговоров по бирже не ведем и в ближайшее время не планируем.

— А по поводу продажи ADR "Газпрома"?

— Мы надеемся, в июле сделка будет совершена, точную дату я вам сейчас не скажу.

— Вы согласны с оценкой "Газпрома" этого долга — порядка 130 миллиардов рублей?

— Я не буду комментировать. Это достаточно чувствительная сделка для рынка. Поэтому мы ее объявим тогда, когда она будет завершена по цене и по структуре.

— Рассматривает ли в настоящее время ВЭБ возможность займов в юанях?

— Рассматриваем, и такой вариант мы обсуждаем с несколькими китайскими банками. В ближайшее время возможно подписание соглашений. С Банком Харбина мы близки к подписанию. Надеемся прямо в ближайшее время подписать.

— Суммы и сроки можете озвучить?

— Пока не буду озвучивать. Как только подпишем, сразу же озвучим, могу сказать, что это будет достаточно приличный объем и такой хороший шаг по привлечению средств в нынешних условиях ограниченности. Я думаю, что в ближайшее время об этом объявим.

— Когда следующее заседание наблюдательного совета ВЭБа? Будут ли там обсуждаться какие-то стратегические вопросы?

— В сентябре планируется заседание. Мы готовимся к сентябрю. Пока даты у нас нет.

— Какую финансовую помощь из бюджета ВЭБ ожидает получить в 2017 году исходя из своего графика погашения внешних долгов?

— У нас нет пока никаких цифр, поэтому мы обсуждаем это в живом процессе с Минфином, но мы понимаем, что должны суммами вместе с Минфином определиться. Мы находимся сейчас в рабочем процессе, к окончанию бюджетного цикла вместе с Минфином России определимся с суммами.

— В новой стратегии госкорпорации отмечается, что "ВЭБ Лизинг" будет реструктурирован.

— "ВЭБ Лизинг" — крупнейшая лизинговая компания в стране с достаточно большим портфелем вагонов и авиационного транспорта, нам досталось достаточно много самолетов "Трансаэро". Сейчас мы занимаемся определением стратегии "ВЭБ Лизинга" на ближайшую перспективу. Наша задача состоит в том, чтобы определиться со стратегией "ВЭБ Лизинга" в этом году.

— А как решаете вопрос о долге авиакомпании "Трансаэро"?

— У нас непосредственно долга авиакомпании нет. У нашей дочерней компании есть самолеты, находящиеся в лизинге. Мы занимаемся этим вопросом.

— Не так давно пост первого зампреда ВЭБа покинул Петр Фрадков. Какие-то еще изменения в составе правления планируются?

— В ближайшее время нет. Но мы к сентябрю готовим новую структуру ВЭБа, которая будет уже ориентирована на выполнение задач стратегии, должны появиться новые центры компетенции, про которые я вам уже рассказал. Что касается Business solutions в части сопровождения проектов — это пока еще в стадии разработки и обсуждений. В ближайшее время я не вижу никаких изменений в правлении. Если они будут, то уже после утверждения структуры.

— На первой встрече с журналистами после вступления в должность вы сказали, что штат госкорпорации тоже будет оптимизирован.

— Он уже частично оптимизирован. Если у нас было больше 2 тысяч человек, где-то 2,1 тысячи человек — это на период марта, то сейчас у нас уже меньше 2 тысяч. У нас порядка 1,8 тысячи.

— Какие-то целевые ориентиры по оптимизации штата есть?

— По поводу цифр я считаю так: нам нужно запустить процесс. Численность — вопрос производный, вторичный. Если процесс оптимален, эффективен, значит, он приносит выгоду. Только с этим процессом связана численность. Я не сторонник ставить целевые ориентиры по численности. Я стремлюсь к новым процессам.

Если процесс оптимальный, то он будет требовать ровно столько численности, сколько нужно, а не наоборот. Потому что проблема всегда в численности, когда вы не думаете о процессах. Вы думаете: сокращу людей, а процесс пусть останется старым. Вот мы как раз думаем о процессах.

Нам нужен новый кредитный процесс, нам нужно выстроить новый риск-менеджмент процесс, нужно построить новый процесс работы с проблемными активами, нам нужно в принципе построить новый процесс управления регулярного менеджмента и тогда мы поймем новые данные по численности.

— ВЭБ раньше принимал участие в различных благотворительных акциях. Как сейчас обстоят дела с благотворительностью?

— У нас сейчас заморожена благотворительная деятельность.

— И в ближайшее время не планируете?

— Нет.

— Недавно Банк России объявил о том, что они будут создавать фонд консолидации банковского сектора. Как вы относитесь к этой идее, учитывая, что ВЭБ сам занимался оздоровлением банков — Связь-банк, "Глобэкс". Может, ВЭБ будет как-то сотрудничать с этим фондом?

— Я считаю, что идея, наверное, правильная и, наверное, нужно в этом направлении двигаться. Но у нас нет необходимости участвовать в этом.

— В новой стратегии ВЭБа прописано, что Связь-банк и банк "Глобэкс" подлежат продаже. Когда это может произойти?

— У нас есть решение наблюдательного совета, но это все равно займет определенное время. Поэтому мы сейчас находимся в ранней стадии процесса.

— Не могли бы вы обозначить рамки "определенного времени"? В следующем году уже может состояться продажа банков?

— Возможно, да. Мы начали уже сейчас, но в любом случае эти сделки достаточно серьезные, требующие определенного времени.

— Как и кому будет производиться продажа банков?

— Мы пока не знаем. И мы будем готовы обсуждать это с различными интересантами, которые в том числе имеют опыт банковской деятельности. РФПИ теперь перешел в подчинение к Росимуществу.

— Как теперь будут выстраиваться отношения между ВЭБом и бывшей "дочкой" госкорпорации?

— Мы считаем, что РФПИ хороший партнер. С главой РФПИ Кириллом Дмитриевым мы несколько раз обсуждали возможности сотрудничества, мы надеемся построить новую платформу по возможному участию в совместных проектах. Я считаю, что все возможности для этого есть. Сейчас мы работаем над созданием механизмов.

— Есть понимание, когда этот механизм может быть разработан?

— Планируем к осени. Все зависит от конкретных проектов. Я считаю, мы удобные партнеры друг для друга.

— РФПИ активно участвует в приватизации российских активов. Вы, например, не рассматриваете такую возможность? совершенноинтересно?

— Нет. Это не наша задача.

— Главный экономист ВЭБа Андрей Клепач недавно говорил, что ВЭБ планирует участвовать в проекте РФ-КНР по созданию широкофюзеляжного лайнера? Какая-то там конкретика уже появилась?

— Конкретики нет, мы рассматриваем возможность.

Назад

«Я по натуре не человек, который уничтожает»

5 июля 2016 года
#Публикации
Назад

Газета.Ru,
Светлана Бабаева
05.07.2016, 09:06


Глава Внешэкономбанка (ВЭБ) Сергей Горьков в интервью «Газете.Ru» рассказывает, от каких активов планирует избавиться, что намерен развивать, как будет менять систему мотивации в банке и сможет ли он сказать «нет».

«Я с удовольствием еду на работу»

— Как в ВЭБе обстоят дела с эмоциональным интеллектом? Знаю, этому придают большое значение в Сбербанке, из которого вы пришли.

— В Сбербанке не оценивается эмоциональный интеллект, его технологически не замеряют, просто нет такой шкалы. И спрашивать, наверное, нужно у сотрудников…

— Отнюдь. Частью эмоционального интеллекта является способность оперативно принимать верные решения, качественно проходить стрессовые ситуации, находиться в любимом опять же Сбером состоянии потока, так что вопрос к вам: как вы все это оцениваете у сотрудников?

— Это разные понятия. Организация не может находиться в состоянии потока. Он имеет отношение к личности. Когда тебе нравится то, что делаешь, это приносит удовлетворение. Если спросите меня: да, я нахожусь в состоянии потока.

— Вот сейчас, в ВЭБе?

— Да. Я с удовольствием еду на работу. Каждый день.

— Это плотоядное желание все разнести или что-то создать?

— Я по натуре не человек, который уничтожает. Я люблю строить что-нибудь, создавать. Ноиногда для того, чтобы построить, нужно сначала убрать ненужное. Или привести к состоянию, когда можно расти.

Потому что бывает состояние, когда расти нельзя. Тогда сначала нужно от чего-то освободиться, выздороветь. А состояние потока может быть в любой деятельности. Мне, например, еще два года назад сложно было представить, что я стану с огромным желанием ходить в спортзал.

— Но вы же не будете подбирать или сохранять в структуре сотрудников по принципу, спортивные они или нет.

— Совершенно не собираюсь никого заставлять заниматься спортом.

— И все же, судя по библиотеке Сбербанка, можно предположить, что наличие эмоционального интеллекта у сотрудников обеспечивает им более быстрое карьерное продвижение. Будете ли вы это делать здесь?

— Это будет происходить через ценности, которые мы приняли в нашей новой стратегии. Как это было? Обычно ценности выбирает правление или председатель. Они утверждаются, потом каскадируются. Мы сделали наоборот: пошли снизу.

— После чего задекларировали патриотизм, конкурентность, что-то еще. Простите, это банальность.

— Я верю в ценностную модель. Ценность лежит в основе деятельности любого человека.

— Вы идеалист…

— Может. Но я так живу. Внутри себя, внутри своей семьи. И считаю, что организация тоже должна жить ценностями. Не декларировать, а потом забывать, а жить ими. Поэтому важно, чтобы ценности шли не сверху, а чтобы люди высказывали то, что считают важным для компании.

Ценности «конкурентность», кстати, в стратегии нет, а «патриотизм» возник уже по ходу опроса и проявляется в конкретных действиях, они описаны. Еще одной ценностью сотрудники назвали партнерство. Обычно в компаниях пишется клиентоориентированность. Мы пришли к пониманию партнерства. Потому что клиенты у нас очень разные: государство, институты развития, компании. И с ними разные процессы взаимодействия. Мы же не только выдаем кредиты, мы делаем экспертизу, работаем с проектами. То есть возникает именно партнерство.

«Он не должен этим заниматься»

— Как соотносится с вашими ценностями тот факт, что банку дали денег из наших пенсионных накоплений?

— Видите ли, ВЭБ — институт развития государства. Давайте представим, что банк попадает в дефолт. Что происходит? У ВЭБа около $15 млрд обязательств. Если банк объявляет дефолт, это сразу отражается на государстве в целом. Может привести к снижению кредитного рейтинга России и потерям в сотни миллиардов долларов. На мой взгляд, такой сценарий допустить нельзя. Это не местническая, а государственная история.

— Однако в стратегии вы заложили логику сохранить наиболее привлекательные активы, при этом предложив государству продолжать докапитализировать вас.

— Логика совсем другая. Получилось так, что институт развития оказался обременен функциями, которые ему несвойственны. Например, управлением коммерческими банками. Он не должен этим заниматься, равно как и еще частью активов, которые — так получилось исторически — оказались на балансе ВЭБа.

Нужно идти рыночным путем и решать эту проблему: банки нужно продавать. Они оказались в ВЭБе на санации, Агентства по страхованию вкладов еще не было, искали, куда эти проблемные банки пристроить, и пристроили в ВЭБ. Сейчас важно, чтобы банки, во-первых, жили, потому что там есть вкладчики, кредиты, с другой стороны, они должны быть выведены из состава Внешэкономбанка.

— Ровно в этом вас и начали обвинять: хотите вывести токсичные активы, оставив себе только хорошие.

— Нет задачи вывести все токсичные активы, у нас на балансе, к сожалению, не так много хороших активов. Есть задача вывести активы, несвойственные институту развития. К примеру, украинский банк.

Почему институт развития России должен заниматься украинским коммерческим банком? И дай бог еще найти покупателя на Украине, это сложная задача.

— Только что глава Минэкономразвития Алексей Улюкаев нам в интервью сказал: вы не можете просто взять и от чего-то избавиться. Вам все равно для этого нужен капитал от государства. А в этом году вам уже дали 150 млрд руб.

— Финансовый разрыв, связанный с обслуживанием долга, составляет по этому году 220 млрд руб. Дать нам планируется 150 млрд. В первом квартале получено около 74 млрд. Согласен, ничего бесплатно не бывает. Одна из причин, по которой реализуются активы, — бюджет не может выделить банку весь объем необходимой ликвидности.

Принято решение по олимпийским активам. В ближайшее время будет проведена реструктуризация с каждым кредитором. Повторяю: я не считаю олимпийские активы проблемными. Ни один кластер в мире не создавался за несколько лет. К примеру, высокогорный кластер Франции начал строиться с плана Маршалла, развитие получил в 1960-х, когда начался бум катания на лыжах, но только к 1990-м стал тем, чем является сейчас. Поэтому странновато ждать от кластера в России чуда за пять лет.

Что касается акций «Газпрома», это чувствительная информация, поэтому мы раскроемся, когда состоится публичная сделка. Есть другие сделки, мы решаем одновременно несколько задач.

Мы должны изменить саму модель ВЭБа, который перегружен проблемными активами.

— Когда изменить?

— Наблюдательному совету были представлены стратегия на пять лет и финансовый план на три года. При проведении правильной реструктуризации мы в 2018 году видим ВЭБ прибыльным. Тогда не будет проблем с внешним долгом, а банк станет настоящим институтом, реализующим задачи развития, а не несущим головную боль государству.

«Раньше ВЭБ был всеяден»

— Каково в принципе после работы в банке, который пухнет от ликвидности, работать там, где ее нет вовсе?

— В Сбербанке я отвечал за международную часть, поэтому у меня была похожая проблема, особенно последние два года… Я отношусь к этому философски.

— Министр экономического развития говорит, что следующее заседание набсовета будет в сентябре. А сейчас вроде ничего и не принято.

— Стратегия принята за основу. Есть протоколы решений. До сентября нам предстоит отработать механизмы. К примеру, в стратегии зашит один из принципов софинансирования. То есть к некоторым проектам ВЭБ может привлекать коммерческие банки. Не ко всем. К сентябрю нам нужно проработать критерии, в каких проектах возможно коммерческое софинансирование.

Второе. Необходимо отработать механизм реализации проблемных активов. Стратегия, как вы понимаете, механизмы не описывает.

Наконец, инновации. Мы описали направления приоритетных отраслей, куда хотим идти. Раньше ВЭБ был всеяден. А когда это все — это ни о чем. Мы сказали: нет, мы не всеядны, мы ориентированы на высокие технологии, но идем в ограниченное количество отраслей. Даже не отраслей, потому что это тоже очень широкое понятие, а составляющие отраслей. В какие — должны проработать до сентября с Минпромторгом.

— Вы сказали, токсичных активов больше, чем хороших. Вы согласны с оценкой в 800 млрд?

— Скажем так, это часть.

— А сколько хороших?

— Зеленый портфель, который обслуживается в срок и не требует реструктуризации, составляет не больше 20%.

«Сейчас смотрим людей»

— Какие изменения будут происходить по экспортным операциям? Уже меняется топ-менеджмент в РЭЦе, ожидаются изменения в ЭКСАР.

— РЭЦ остается в группе ВЭБа, у него как у института будет меняться роль, появится новый, более авторитетный набсовет. В экспорте мы видим большую синергию между ВЭБом и РЭЦом, поэтому сейчас задача — построить комплементарный механизм.

Смотрите, приходит клиент в какое-нибудь подразделение ВЭБа и говорит: я хочу достроить такой-то цех или завод, дайте мне кредит. С ним и будут работать по этой части, и совершенно никто не спросит про экспортную составляющую: есть ли экспорт, нужно ли страховать его, возможно, есть вопросы с гарантией. А если у клиента самого возникает такое желание, ему говорят: это вам туда.

— То есть линейка предложения сама по себе, клиент сам по себе?

— Абсолютно. Сейчас применяется технология «Дизайн мышления». Это когда не банк вырабатывает продукт, а потом выходит на рынок и говорит: смотрите, какой у меня продукт, а сначала изучает потребности клиентов. Такое фотографирование процесса: что клиент делает, как совершает покупку. Потом делается прототип, стыкуется с клиентами, они говорят: это нравится, это не нравится. Розница этим очень активно пользуется. Мы применили технологию к корпоративным клиентам.

— Помимо клиентов, вы объявили, что активно занимаетесь персоналом, и 1 июля обещали новую промежуточную структуру.

— Блочная структура утверждена на набсовете 23 июня. Теперь наша задача — сделать более детальную структуру, чтобы в сентябре начать жить в ней с новыми задачами и целями.

— Менеджеров будете искать по рынку?

— Будем. Есть два новых направления, которые в ВЭБе не были представлены. Поэтому мы активно смотрим людей с совершенно новыми компетенциями. Если мы говорим про business solutions, это нечто большее, чем отраслевая аналитика, которая обычно присутствует в банках. Нужно не только наличие отраслевой экспертизы, но и понимание, как строить бизнес-модели, вести оценку рынка.

Другая компетенция — управление проектами, которые мы хотим видеть на новой IT-платформе. Это тоже новый симбиоз — не классический банковский мониторинг, а совершенно другое, когда в реальном режиме времени вы можете видеть на компьютере любой проект с точки зрения всех его взаимозависимостей.

Вот на все это сейчас смотрим людей.

Даже в Силиконовой долине некоторых российских специалистов, которые уехали, хотим уговорить вернуться.

«Это не технология, это философия»

— Не могу не спросить про еще одну любовь Сбербанка — технологию Agile. Будете применять?

— Уже применяем.

— Как в принципе она может быть применима в госбанке, который, в свою очередь, является составной частью централизованного государства?

— Это вообще целое направление, в Стэнфорде уже курс лекций есть «Agile в государственных организациях». А бюрократия от страны к стране мало чем отличается…

Agile — это вопрос подхода к работе. Большую часть процессов в банке нужно перестраивать: процесс рисков, кредитный, HR-процесс. У меня был выбор: все это делать по новым технологиям или немного по старинке. Я принял решение делать по технологии Agile. Вообще, это даже не технология, это философия. А есть технологии Design Thinking, о которой я уже говорил, Scrum. Создано около десяти рабочих групп, которые меняют процессы.

Например, есть проект создания новой системы мотиваций. У нас зарплаты ниже рынка.

— Да ладно!

— Значительно. Кроме того, их структура… ну, такая, какая сложилась.

— Вам на это скажут: мало того что они от государства капитала требуют, так еще и на зарплаты просят.

— А мы не просим. Мы просто меняем систему мотивации. Потому что она никак не была связана с результатами. Не было performance-менеджмента, базовых вещей с точки зрения HR. Сейчас все это начали делать, с января планируем внедрить.

Идет работа по группам, задача разбивается на спринты — отрезки времени. Раз в неделю проходит встреча, на которой обсуждаются результаты и постановка задач каждому сотруднику на неделю. Раз в день «на ногах» проходит летучка. Почему «на ногах»? Каждый должен примерно за минуту сказать, что будет делать сегодня. Таким образом, достигается взаимоувязанность, понимание друг друга и того, кто что делает и для чего он нужен. Мотивация — это межфункциональная история. Ты не можешь делать только сам, необходимо вовлечь финансистов, другие подразделения. В группу также включены внешние консультанты, в частности PWC.

— Вы же McKinsey привлекали?

— Компания McKinsey привлекалась для разработки стратегии. По сегментам работают конкретные нишевые консультанты.

— По ходу беседы вы несколько раз четко артикулировали слово «нет»: это не будем, то не будем. Вашего предшественника между тем обвиняли именно в том, что он не говорил «нет». Объясните, как в принципе можно говорить «нет» в госкорпорации, которая полностью завязана на государство?

— Есть люди, которые приходят, достают, как в той старой шутке, «первый конверт», что предыдущий руководитель плохой и т.д. Я не сторонник такого подхода. Были свои обстоятельства, своя ситуация, говорил он «нет», не говорил, извините, не мое право оценивать его работу. Посмотрим, как я справлюсь.

А с точки зрения «да» и «нет» вопрос, в каком контексте говоришь. Контекст бывает разный. Могу ли я говорить «нет»? Могу. Готов ли я говорить при определенных обстоятельствах «нет»? Готов. Вопрос зависит от обстоятельств.

Назад

Первый зампред ВЭБа: мы не хотим распыляться

22 июня 2016 года
#Публикации
Назад

Москва. 22 июня. INTERFAX.RU - Новой команде Внешэкономбанка во главе Сергеем Горьковым вскоре предстоит отчитаться о первых итогах своей работы: наблюдательный совет будет рассматривать проект стратегии ВЭБа на пятилетний период. О ключевых элементах стратегии, каких функций в целевой модели обновленного ВЭБа не будет, а также о планах по реализации активов в интервью "Интерфаксу" в кулуарах Петербургского международного экономического форума рассказал первый зампред банка Николай Цехомский.


- В ближайшие дни новую стратегию ВЭБа на период до 2021 года будет рассматривать наблюдательный совет. Каковы ее основные пункты? И что будет со структурами, входящими в группу ВЭБа - РФПИ переходит в собственность государства, а Российский экспортный центр?

- Надо понимать, что у нас нет самоцели - иметь большую структуру. Тот же РФПИ и так был достаточно самостоятельной структурой, как и РЭЦ - достаточно самостоятельный институт. Наша задача - это поддержка российских предприятий, развитие экономики. Является ли структура частью ВЭБа или находится отдельно - это второй приоритет. Первый приоритет - чтобы был выстроен процесс. И, к сожалению, мы видим, что раньше он не был выстроен, например, с РФПИ. Совместных сделок не было. То есть формально РФПИ находился в структуре ВЭБа, де-юре, а де-факто никаких совместных сделок не было.

Поэтому изменения юридической сущности ситуации никак не повлияют на экономическую сущность, на бизнес. Скорее, сейчас у нас начались серьезные разговоры с Кириллом Дмитриевым на тему возможности построения совместных процессов инвестирования. И мы наоборот, сейчас более активно смотрим на РФПИ, чем раньше смотрели, как на нашего партнера.

- В чем это может выразиться на практике?

- Например, РФПИ может участвовать в сделках в части долевого финансирования, equity, а мы можем предоставлять долговое финансирование тому же клиенту, тем самым повышая эффективность их инвестирования. До сих пор у нас таких совместных сделок не было.

- А Российский экспортный центр?

- Важная часть нашей стратегии - это поддержка экспорта, и РЭЦ как центр, который координирует экспортную деятельность, для нас очень важен. Но, опять же, я бы на второй план отнес вопросы структуры собственности, на первый - вопрос поддержания российского экспорта, предэкспортного финансирования, взаимодействия по инвестированию в наши компании, с фокусом на дальнейший экспорт продукции.

Мы смотрим на предприятия, которые имеют экспортный потенциал. Если есть экспортный потенциал, значит, они конкурентоспособны и на внутреннем рынке. Мы хотим опираться на компании, которые имеют в своей стратегии "обе ноги". Если российский внутренний спрос высок, они могут поставлять продукцию на внутренний рынок и зарабатывать здесь. Но также они должны иметь экспортный потенциал, они должны быть конкурентоспособны. Если есть возможность получения дополнительных доходов от экспорта, мы должны их поддержать в этом через РЭЦ.

- Какие еще принципиальные моменты в стратегии?

- Следующий важный элемент - это инфраструктура. Мы понимаем, что сегодня на банковском рынке, по сути, нет долгосрочных денег. Они есть в каком-то урезанном виде в пенсионных фондах, и, конечно, государство предоставляет целый ряд различных субсидий. Кусочек здесь, кусочек там, достаточно распыленная концепция. Мы сейчас разговариваем активно и с Минфином, нашим главным контрагентом в этом вопросе, и с Минпромторгом, и с Минэкономразвития, получаем очень большой отклик о том, что им нужен институт развития, который бы фактически оказывал экспертизу, кредитную, в том числе, тех проектов, которые финансирует государство.

То есть задача наша в том, чтобы не просто взять на баланс какой-то риск в виде кредита. Этот риск надо анализировать, надо понимать - вот этот конкретный проект лучше профинансировать государству, или это абсолютно рыночная сделка, и на нее можно привлечь рыночное финансирование? Такую экспертизу сегодня никто не осуществляет. То есть, условно говоря, тот, кто "добежал" до государства первым, тот и получает. У чиновников нет единого алгоритма принятия решения. Зачастую чисто коммерческий проект может получить субсидию, хотя он мог бы быть профинансирован коммерческими банками или, получив экспортную поддержку, профинансироваться международными институтами. А проект, который на самом деле имеет важную социальную и инфраструктурную значимость, не находит финансовой поддержки, потому что просто на него не остается ресурсов. Вот здесь, мне кажется, должна быть роль ВЭБа. Конечно, может быть, не ключевая, но как важного экспертного партнера для государства, она просто необходима.

Мы видим, что до сих пор этого не было. Мы это слышим от всех министерств, что диалога или какого-то обсуждения приоритетов по стратегии, скажем так, государственных задач, к сожалению, не было в ВЭБе.

И, наверное, главное, о чем мы говорим - это все-таки фокус. Мы не хотим распыляться. В нашем меморандуме очень правильно написано, что мы не занимаемся деятельностью коммерческих банков. Мы в очередной раз подтверждаем, что мы не конкурируем с коммерческими банками. И в этой связи в среднесрочной и долгосрочной перспективе мы будем продавать наши банковские "дочки". Об этом мы уже говорили и продолжаем говорить. Мы - банк развития, соответственно, мы партнеры с коммерческими банками. Это наша главная задача - партнерство с банками, предоставление долгосрочных, длинных и достаточно дешевых денег, потому что серьезные длинные инфраструктурные проекты не выдерживают дорогого финансирования. Не надо обманывать самого себя. Можно дать кредит на 10 лет по очень высокой ставке и заведомо знать, что ты будешь реструктурировать долг через 5-7 лет. Или кто-то, кто придет после тебя, будет реструктурировать. Поэтому задача, конечно, находить правильные деньги на правильные проекты, хорошо считать модели и фактически быть партнером государства, каналом, через которые государство может осуществлять свою поддержку экономике.

Если говорить о внутренней стратегии, у нас тоже очень много задач по изменению процессов. Первое - фокус на клиента. Централизация всех клиентских взаимодействий. У нас клиент, к сожалению, не был в центре работы, как предприятия, так и государство, которое тоже является нашим клиентом. Это всегда была скорее побочная деятельность. Мы хотим полностью смотреть на клиента, смотреть на все его бизнесы, на все его возможности нашего сотрудничества с ним. Поэтому мы подписываем целый ряд меморандумов о сотрудничестве с компаниями. Некоторое время назад подписали с "Росатомом" контракт. Мы с "Росатомом" работаем по целому ряду направлений, но зачастую это разные клиентские менеджеры и разные подразделения. То есть для "Росатома" не было "одного ВЭБа", одного партнера. У него была масса разных отдельных взаимодействий. Сейчас мы стараемся все это централизовать, у нас появился выделенный клиентский менеджер для "Росатома", важного клиента для нас, и это сразу улучшило взаимодействие, на порядок. То же самое будет по другим ключевым клиентам.

Другое важнейшее направление клиентской деятельности - принятие риска, кредитный процесс. Его мы тоже хотим централизовать, чтобы он не был раздроблен. Поддерживающие процессы тоже будут централизованы - это и казначейство, это и бэк-офис. Это серьезная перегруппировка, реорганизация внутри, которая точно необходима для повышения качества.

Еще важный элемент, которого вообще не было, и который мы хотим отстроить. Это другой уровень мониторинга сделок, посткредитование. Когда ты выдал кредит, на этом жизнь не заканчивается, наоборот, все только начинается. Ты должен взаимодействовать с клиентом после выдачи кредита, ты должен мониторить выполнение им своих обязательств, смотреть, строится ли завод, строится ли дорога, есть ли там инфраструктура, которую заемщик должен построить.

Большинство банков осуществляют мониторинг в чистом виде, мы смотрим на это чуть шире и думаем, что как Банк развития можем проактивно участвовать в проекте клиента, предлагать некую систему поддержки проектного менеджмента. Мы сейчас рассматриваем варианты разработки некоего программного обеспечения, софта, который будет ставиться клиенту и помогать ему в проектной деятельности, поддерживать проект, а нам - контролировать целевое использование средств и корректность инвестирования денег.

- Это будет одним из условий предоставления финансирования?

- Для некоторых клиентов - да, возможно. Но мы не хотим это навязывать, мы надеемся, что клиент и сам будет заинтересован в получении такого софта, потому что зачастую большие инфраструктурные проекты у нас осуществляются, мягко говоря, без каких-то конкретных инструментов проектного менеджмента. И вот здесь мы будем консультировать. Project management как некий сервис, который, может быть, даже принесет нам непроцентные доходы.

У нас в стране большие инфраструктурные проекты очень редко реализуются вовремя и в тех финансовых параметрах, которые изначально были запланированы. 80-90% - это долгострой, это перезатраты и так далее. Как раз в этом и есть наш фокус - поддержка проектов и приведение их ближе к бюджету, ближе к целям, потому что финансовая модель больших проектов рушится моментально, как только срок затягивается. Та модель, под которую выдавался кредит, она "летит".

- Вы говорите о новом стиле работы с клиентами, но в ВЭБ заемщики шли не за хорошим сервисом, клиентским менеджментом и так далее, ВЭБ не этим конкурировал с банками. В чем тогда, собственно, задача? Понятно, что это в целом хорошо, когда клиент доволен, но он же все равно именно к вам придет?

- Где-то вы правы. Но вот знаете, раньше получения загранпаспорта в паспортном столе нужно было ждать месяцами, а сейчас сервисная функция совершенно поменялась, госуслуги на порядок лучше предоставляют этот сервис. Это меняет твое отношение, это меняет удовлетворенность государством в целом, меняет настрой, повышает жизненный тонус.

Если мы говорим о Банке развития, который должен вкладывать в развитие, то не надо искусственно делать это развитие сложным. Зачем создавать препоны на пустом месте? Это раз. Второе - для нас очень важно выстроить партнерство. Одна из ценностей, которую мы для себя определили, это партнерство, клиентоориентированность. Почему? Потому что когда ты с партнером делаешь сделку, именно с партнером, то у тебя уже на этом уровне намного понижается риск дефолта, понижается риск того, что партнер что-то скроет от тебя. То есть переход от бумажных, формальных отношений к неформальным, к пониманию партнера, пониманию, что у него стоит за его бизнесом - это другой уровень взаимоотношений.

Плюс нам интересно, чтобы партнеры, с которыми у нас есть совместные проекты, размещали у нас средства. До сих пор этого у нас практически не было, то есть мы финансируем большое количество корпораций, но единицы у нас размещали ресурсы. Мы не говорим, что мы хотим с коммерческими банками конкурировать и забирать весь ресурс, но мы не хотим работать только на выдачу кредитов.

Доверие и взаимодействие с партнером, возможно, позволит нам зарабатывать непроцентный доход. Если ты только "черный ящик", в который надо сдать бумаги и оттуда получить кредит, конечно, к тебе не придут за консультацией. Такой банк не наймут, чтобы он тебе посоветовал, как лучше реализовывать тот или иной проект. Мы считаем, что у нас есть возможность двигаться чуть дальше, и как государству оказывать такие услуги, так и клиентам. Потому что клиент зачастую не знает, соответствует ли его проект каким-то критериям, может ли он получить под это финансирование, есть ли какие-то субсидии, есть ли какая-то для него программа? Да, зачастую это делают министерства, но почему не иметь еще одно "окно", которое не только "смотрит" на конкретное министерство, но в целом может оценить интересность проекта с точки зрения стратегии. И человеку работать в такой организации приятнее, когда у тебя партнерские отношения с клиентом, тем самым ты можешь привлекать профессионалов для решения задач, а не бюрократов, которые только выдают - или не выдают - кредиты, работают таким "черным ящиком".

- А размещение средств ваших клиентов-партнеров, оно должно стать значительной частью пассивов?

- Оно дорогое, поэтому, конечно, не будет главенствующей частью наших пассивов. Мы не Сбербанк, не ВТБ, мы не будем держать огромные средства в оборотах на текущих счетах, это точно не наша стратегия. Но какие-то ресурсы, которые у предприятий оказываются ввиду их инвестиционной деятельности, зачастую даже не в России, а на каких-то счетах за границей (иногда и с отрицательной ставкой), мне кажется, было бы логичнее заводить к нам. Понятно, что существуют санкции и существуют ограничения, но целый ряд государственных клиентов заинтересованы в получении нормальной ставки.

Сегодня у ВЭБа большие внешние долги, и для нас задача - не финансировать наших клиентов, используя средства других клиентов, а, скорее, немножко перераспределить бремя долга "в длинную". Если мы сегодня берем трехлетние клиентские деньги, они попадут на тот год, когда у нас выплат практически нет по внешним долгам. Тем самым мы можем нагрузку немного перераспределить. Конечно, идея не в том, чтобы заместить все клиентскими деньгами. Немного уменьшить, скажем так, напряжение.

- Какую бюджетную поддержку ВЭБ рассчитывает получить в следующем году?

- У нас 240 млрд рублей внешних выплат на следующий год и 265 млрд рублей в 2018 году, два таких серьезных для нас года с точки зрения внешних долгов. Это объемы, которые мы ожидаем в том или ином виде как поддержку государства получить.

Понятно, что могут быть разные способы, формы, может - субсидия, могут быть другие решения, но, тем не менее, это реальные цифры.

- Когда может быть конвертирован долг ВЭБа перед ЦБ в рамках санации Связь-банка и банка "Глобэкс"?

- Мы говорим о том, что это - некая комплексная тема, связанная с завершением эпопеи со Связь-банком и "Глобэксом". Мы рассчитываем, что сможем эти два банка докапитализировать в объеме, необходимом для финансирования текущей деятельности, для дорезервирования. Но мы не видим их в долгосрочной перспективе частью группы.

Долг перед Банком России надо смотреть в совокупности, уже принят закон о том, что Центральный банк имеет право переоформить долг в субординированный долгосрочный кредит, и вот это та модель, к которой мы придем, когда вся эта эпопея будет закончена. Может быть, договоримся что-то привести и раньше к этой структуре, может - позже, пока таких договоренностей нет. В любом случае задача разрешится.

И одновременно мы смотрим, конечно, на варианты продажи этих банков. Это не какой-то fire sell, то есть мы не пытаемся избавиться от этих банков лишь бы как, но при этом, еще раз повторюсь, в долгосрочной перспективе мы точно не будем оставлять их в группе. Полностью поддержим до момента продажи, но, тем не менее, ищем покупателя.

Это неплохие банки, которые будут докапитализированы и проверены вдоль и поперек ЦБ. Мы понимаем, что вряд ли мы сейчас продадим эти активы за book value. Для многих это будет интересная инвестиция - приобрести какой-то бизнес ниже book value, то есть получить, условно говоря, за рубль чуть больше рубля, насколько больше - не знаю, но больше. Тем самым у тебя есть некий люфт для развития, разгона. Мы уже начали такие неофициальные разговоры с целым рядом потенциальных инвесторов. Отклик положительный есть.

- Когда говорят об активах ВЭБа, которые можно оперативно продать, в первую очередь упоминают "Газпром". Но у вас есть еще 8% акций "Московской биржи" - не менее ликвидный актив. Каковы планы в отношении этого пакета?

- Мы очень активно обсуждаем этот вопрос с нашим мегарегулятором, многое от него зависит. Мы очень уважаем мнение ЦБ по этому вопросу, но, конечно, у нас есть интерес к привлечению ликвидности против этого актива. Мы изучаем либо возможность его продажи самому ЦБ, главному акционеру биржи на сегодняшний день, либо продажи в рынок. Мы смотрим все варианты, но это зависит от стратегии мегарегулятора. Поэтому мы с ЦБ советуемся.

- Продажа акций "Газпрома", которая сейчас обсуждается, вынудит ВЭБ зафиксировать убытки.

- Убытки уже есть, скажем так. Дело в том, что это mark-to-market, инструмент, который торгуется на рынке. Поэтому в балансе он сегодня отражен по рыночной стоимости. Убытки уже и так отражены в капитале. При продаже акций "Газпрома" фактически что происходит? Тот убыток, который сегодня отражен через капитал, перейдет в отчет о прибылях и убытках. То есть он никак не влияет на изменение капитала банка. Да, визуально появляется убыток в отчетности, в отчете о прибылях и убытках, но по факту он уже произошел через счета капитала.

Для нас как для института не критичен убыток, для нас важен капитал. Данная сделка, если она произойдет, это фактически появление для нас ликвидности против переноса убытка из одной строчки в другую. С точки зрения капитала у нас ситуация улучшится, потому что нагрузка на капитал уйдет и достаточность улучшится.

Можно ли ждать у моря погоды, пока акции не вырастут? Можно и так сделать. Но все-таки нам нужна сегодня ликвидность, это наш первый приоритет. Убыток убытком, но не думаю, что для нас это очень негативно - у нас ни одного ковенанта по прибыли нет. У нас нет приоритета зарабатывать прибыль. Да, нам не хочется быть убыточными, но это не самое страшное.

- Вы потенциальную ликвидность от продажи акций "Газпрома" уже заложили в план обслуживания обязательств на этот год?

- Да. В cash flow предусмотрели.

- У вас есть еще один актив с рыночной котировкой - пакет акций "РусАла". Его думаете продавать?

- Безусловно, думаем. Мы вообще по всем активам прошлись, думаем о реализации каждого из них. И, безусловно, "РусАл" в том числе. Но есть вопросы по "РусАлу", это все же менее ликвидная бумага, достаточно большой пакет, достаточно сложная будет сделка. Тем не менее, мы продолжаем на нее смотреть.

- Есть ли новости по украинскому банку?

- На данный момент ситуация стабильна. Стратегически, в перспективе, мы не видим его в нашем портфеле, безусловно, как и все остальные дочерние банки. И при появлении покупателя продадим. Есть некоторые интересанты, но конкретных предложений пока нет.

- Есть ли "ВЭБ-лизингу" место в новой стратегии?

- Сейчас там формируется новая команда, и главная задача - правильное построение стратегии. Проблема "ВЭБ-лизинга" такая же, как проблема ВЭБа, - это отсутствие доступа к внешнему финансированию из-за санкций. Мы рефинансируемся на локальном рынке. Сегодня мы рассматриваем вариант централизации финансирования в группе ВЭБа на локальном рынке. Чтобы ВЭБ и его "дочки" не конкурировали публичными инструментами, например, облигации ВЭБа и "ВЭБ-лизинга". Потому что сейчас инвесторы получают фактически риск ВЭБа, но с премией, получается, мы сами себе создаем арбитраж. Это не очень хорошая история. Мы внимательно смотрим на структуру фондирования "ВЭБ-лизинга" и ищем варианты, там будет несколько вариантов стратегии. Сегодня это самая крупная лизинговая компания в стране, у которой есть все - самолеты, и подвижной состав, и промышленные предприятия, и даже розничный бизнес. И здесь, конечно, не все эти элементы полностью сходятся со стратегией ВЭБа. Но это большая и уважаемая компания, поэтому надо смотреть варианты и строить правильную стратегию.

- То есть в целом в стратегию ВЭБа лизинговый бизнес вписывается?

- Лизинговый бизнес как элемент кредитования - конечно, да. Но и сам "ВЭБ-лизинг" тоже, потому что он просто too big to close, и, конечно, он часть нашей стратегии.

Назад

Николай Цехомский: мы понимаем, что в той или иной форме государство планирует нас поддержать

17 июня 2016 года
#Публикации
Назад

Откуда в ВЭБе взялась огромная дыра, о которой стало известно осенью прошлого года? И как новое руководство госкорпорации будет решать проблему? Первый зампред правления ВЭБа Николай Цехомский https://www.bfm.ru/news/325831">рассказал об этом в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу в кулуарах Петербургского международного экономического форума.



      

      Николай Цехомский. Фото: Валерий Шарифулин/ТАСС

У нас в студии первый зампред ВЭБа Николай Цехомский. К ВЭБу приковано огромное внимание. Узкая публика примерно знает о том, что как-то неожиданно, вдруг в конце прошлого года у ВЭБа образовалась колоссальная дыра, растянутая в течение нескольких лет на триллион рублей. Мало кто понимает, почему это произошло. Николай нам немного объяснит и расскажет немножко, какой в целом найден выход. Если можно, я, как сам представляю, а вы меня начнете поправлять.


Николай Цехомский: Конечно.


Чтобы было от чего-то оттолкнуться. У ВЭБа были две группы активов, которые не приносят денег. Это кредиты целому ряду украинских предприятий, в основном Индустриальный союз Донбасса, выданные еще до всех событий, чтобы никто не смешивал одно с другим, и это целый ряд олимпийских объектов, которые ВЭБ кредитовал, потом взял на баланс, но они не генерируют выручку, соответственно, нет прихода денег с этих объектов. В то же время ВЭБ под санкциями, он не может реструктурировать свои долги, и отсюда образовалась эта дыра. Я все правильно описал?


Николай Цехомский: Во-первых, лучше и точнее сказать, что у нас был целый ряд специальных сделок, которые были не очень доходные, они приносили какие-то доходы, но достаточно сложные были сделки. Это была модель ВЭБа, по сути, последние несколько лет в этом была основная модель ВЭБа. ВЭБ привлекался на Западе. Много было билатеральных кредитов, много было заимствований в форме облигаций, привлекал валюту и инвестировал большую часть их в спецпроекты. Какие-то вы назвали, я не буду, со своей стороны, их называть, это то, что было в прессе, наверное, вы и ссылаетесь на эти данные. Безусловно, это стало проблемой, то есть модель перестала работать. Низкодоходные, или малодоходные, или где-то неработающие активы на активной стороне баланса и валютные обязательства, причем, привлеченные на Западе на пассивной стороне баланса, то есть модель разорвало.


И санкции, которые лишили возможности реструктурировать долги?


Николай Цехомский: И, безусловно, отсутствие возможности рефинансировать эти кредиты, потому что, в принципе, теоретически эта модель еще могла некоторое время просуществовать, если бы можно было продолжать рефинансировать на валютных рынках эти кредиты. Но рано или поздно, качество активов таково, что они бы отразились в отчетности, и надо было бы что-то делать еще и с капиталом. Поэтому условно эта проблема существует, она есть сейчас, мы о ней говорили, говорим. Но, наверно, в этой связи это одна из причин, одна из основных тем, почему потребовалось или возникла необходимость что-то изменить. По сути, наверно, обсуждение намного более широкое. Вопрос вообще: нужен ли банк развития, какой нужен банк развития, какая роль банка развития в системе, что он должен делать? Потому что кто-то может сказать, в принципе, модель банка развития как института, который финансирует специальные сделки, тоже может иметь право на существование. Я говорю, вопрос-то, что с такой структурой фондирования она естественно летает. И сегодня мы говорим о том, что фокус на какие-то отрасли, на изменение структуры экономики — это то, что должен делать банк развития, он должен инвестировать более точечно, но с большим эффектом. Он не обязательно должен забирать 100% всего кредитования на себя, он должен брать на себя наиболее сложную часть кредита — это долгосрочную по низкой ставке, которая дает возможность уже потом привлечь коммерческие кредиты, капитал к этой инвестиции, фактически обрастить ее, сделать ее очень интересной, возможно, для государственно-частного партнерства или частного бизнеса, особенно в тех стратегических направлениях, которых у нас достаточно много, которые надо просто определить, промышленности. Это мы ведем такой достаточно плотный диалог сегодня и с правительством, в частности, с Минпромом, на эту тему, и с Минфином, какие области и отрасли наиболее интересны.


Это что касается будущего. Я замечу, кто, может быть, не знает, что ВЭБ играет на самом деле огромную роль в экономике, и огромное количество крупных проектов завязано на финансировании ВЭБа.


Николай Цехомский: Безусловно.


Поэтому огромное количество бизнеса, я уверен, пострадало бы, если бы с ВЭБом что-то произошло драматическое. Это вы говорите о том, что вообще должно быть, а сейчас главный вопрос: как закрыть дыру в триллион рублей? И тут я опять позволю себе небольшую преамбулу, как я по-простому понимаю, два варианта решений, которые рассматривались до смены руководства. Господин Дмитриев предлагал взять фактически из бюджета, правда, планомерно, это не было бы одномоментное вливание, и опосредованно, потому что внести ОФЗ в капитал ВЭБа, чтобы его бухгалтерская отчетность на протяжении ряда лет не выглядела бы неприемлемой. Насколько я понимаю, новое руководство избрало другой путь — обойтись без массированной помощи Минфина, это так?


Николай Цехомский: Я бы пытался уйти от дискуссии на тему конкретной дыры или конкретного объема проблем, потому что этот объем неточный, и он определяется в процессе. Потому что какие-то активы, которые в моменте могут не работать, в будущем могут заработать. Это зависит от того, как ты с ними взаимодействуешь. Если ты, действительно, работаешь по принципу «выдал и забыл кредит», то, возможно, это становится проблемой в полном объеме. Если ты все-таки занимаешься этим активом, ты ищешь инвесторов, ты, возможно, рассматриваешь варианты продажи этого актива, то там нет нулевой стоимости. И поэтому размер дыры — это такая сегодня... Ну, разные озвучивались цифры — и триллион, и полтора и так далее, мне не хотелось бы на эту тему спекулировать, потому что это очень неточный показатель.


Тем более, я знаю, что новая команда как раз сейчас ведет работу по оценке и инвентаризации всех этих проблемных активов, и что с ними можно сделать, и в каком временном горизонте, что тоже важно для финансиста.


Николай Цехомский: Безусловно, потому что мы понимаем, что в той или иной форме государство планирует нас поддержать. И то, о чем даже говорили в свое время, и старая команда говорила, это не вызывало полного отторжения, это была просто форма решения. Какое решение мы предлагаем: одним ударом какую-то сумму перевести в ВЭБ без определения точных действий, либо это некая планомерная работа. Когда по каждому из таких проблемных или неработающих активов вырабатывается стратегия, маленькая стратегия, не большая стратегия всего ВЭБа, а стратегия по каждому из этих активов — что с ним делать? Какой-то актив стоит доинвестировать, и, возможно, он будет стоить дороже, и его продавать; по какому-то объекту надо остановить полностью финансирование, фактически списать и признать убыток в моменте и так далее. Это достаточно непростая, сложная многофакторная стратегия, которая будет строиться по каждому из активов. Поэтому это нельзя назвать: вот единая какая-то цифра, такая цифра Х, дайте ровно на эту цифру Х капитала, и мы прекрасно заживем, решим эту проблему. Нет, мы все-таки работаем очень плотно с государством здесь, чтобы каждый этот объект, каждую эту проблему, действительно, идентифицировать, обсудить проанализировать и принять решение, как мы будем с ними поступать. И даже те же проблемные активы по Олимпиаде в Сочи, они становятся уже менее проблемными, когда находится решение.


А давайте их назовем, чтобы было понятно, какие это объекты.


Николай Цехомский: В первую очередь, конечно, вы назвали олимпийские объекты, наверное, можно взять их за пример. Это достаточно большое количество олимпийских объектов, в том числе, гостиниц, которые были профинансированы со стороны ВЭБа. И да, действительно, в какой-то период они не очень работали. То есть, очевидно, доходность этих объектов не позволяла фактически покрывать проценты по кредиту, потому что были сложности. Сегодня эти объекты немножко вызревают, они становятся более серьезными, плюс нам помогает, к сожалению, все-таки, большее количество...


Все, что мы знаем, — в Сочи сейчас аншлаг.


Николай Цехомский: Да, внутреннего туризма, а не внешнего. И мы видим, что эти объекты начинают более активно заполняться. Мало того, крупные инвесторы, владельцы этих объектов начинают думать, как им обменяться этими объектами, как их сделать более эффективными. Например, у кого-то есть кластер морской, добавляют горный и придумывают, как и то, и то использовать, или наоборот. То есть, начинается какое-то движение вокруг этих объектов, и оно вселяет надежду, что в принципе нельзя говорить о том, что полностью будут погашены эти кредиты, с точки зрения процента они будут погашены, те, которые изначально начислялись. Но новые проценты и, условно говоря, тело за какой-то период будут погашены, потому что будут продаваться эти объекты, уже сейчас часть этих объектов вышла на операционную рентабельность, на прибыльность, поэтому есть свет в конце тоннеля, когда с этими объектами активно работаешь. Если взять их в каком-то моменте, отрезать, сказать: нет, эта дыра равняется Х и требовать исключительно погашения этой дыры, тогда, наверно, можно было зафиксировать этот убыток в моменте и требовать на него капитал.


Теперь самое близкое и горячее, чего ждет рынок, ждет новостей на этот счет. Известно, что у ВЭБа есть и ликвидные активы, и как-то стало ясно, что новая команда будет пытаться решать текущие проблемы своими силами, а, значит, продавать какие-то ликвидные активы, чтобы получить кэш, чтобы пережить эту паузу тяжелую. Вы уже можете что-то назвать?


Николай Цехомский: Знаете, уже столько было сказано в прессе, наверное, про наши ликвидные активы, я бы не повторялся. Для нас главный фактор и главный принцип, который мы используем, — продавать по рынку, без убытка, с точки зрения текущего рынка, текущей оценки. Безусловно, они могут иметь убыток накопленный, потому что историческая стоимость могла быть выше, но с точки зрения текущей рыночной цены, мы хотим по рынку или выше продавать их, соответственно полную и прозрачную оценку этих активов. Если это торгующийся актив, то на него есть цена в любой момент времени.


Про пакет акций «Газпрома» говорят в первую очередь.


Николай Цехомский: В том числе, и на пакет акций «Газпрома» как очень публичной компании торгующейся есть цена.


Будет продаваться?


Николай Цехомский: Мы рассматриваем, безусловно, этот вариант.


Коммерческие банки, санатором которых выступил ВЭБ, расскажите про них, если есть решение на этот счет.


Николай Цехомский: Тоже, наверное, об этом уже очень много было в прессе.


Поверьте, немного и больше в виде утечек, возможно, что если вы сейчас что-то назовете и подтвердите, это будет очень…


Николай Цехомский: Поэтому я точно не хочу быть ньюсмейкером на эту тему. Я бы сказал, что мы смотрим на эти банки как наши «дочки» сегодня в моменте, мы были санатором, и ответственность за них с нас не снимается, соответственно, мы продолжаем с ними работать. Если потребуется, у нас есть задача по докапитализации банков. То есть, мы с ними работаем, мы им в сложные периоды добавляли ликвидность, сейчас у банков наоборот ситуация сильно улучшилась, часть ликвидности они нам возвращают по факту. Мы работаем с этими банками, но если говорить о стратегии ВЭБа, то в стратегии четко записано, что мы не конкурируем с коммерческими банками, мы не хотим работать или играть на площадке коммерческих банков. Это сложно делать, если у тебя в собственности два коммерческих банка, то есть в любом случае, так или иначе, группа ВЭБ...


Это «Связь банк» и «Глобэкс».


Николай Цехомский: Да, мы говорим о «Связь банке» и «Глобэксе». И в этом смысле, если у тебя есть в собственности или в структуре группы два коммерческих банка, очень сложно говорить, что ты не конкурируешь как группа с коммерческими банками. Поэтому в этом смысле у нас нет в долгосрочной стратегии им места.


Но и решения конкретно нет. А если они будут, то как все это будет выглядеть? Это будет просто сделка, некий тендер, аукцион по конкретно банкам?


Николай Цехомский: По банкам, безусловно, если это будет сделка, то это будет сделка очень открытая, мы пригласим инвесторов, которые могут на этом рынке приобрести такой актив. Это очень важно, чтобы это были ответственные инвесторы, потому что банк — это не совсем актив, это и много пассива, потому что там куча обязательств, это в том числе большие обязательства перед теми, кто фактически держит средства в этих банках. Поэтому для нас очень важно, чтобы это был понятный, хороший покупатель, который обеспечит неким образом нормальную деятельность этих банков, возможно, уже владелец банка, который сможет присоединить их к своему банку, может быть, инвестор, у которого есть долгосрочные ресурсы, который хочет построить банковский бизнес и так далее. То есть, это могут быть разные покупатели на нашем рынке, к счастью, еще есть несколько таких игроков. И мы будем делать абсолютно открытые процедуры, и мы поймем, кто предложит лучшую цену и лучшие условия для нас. Это будет понятно для нашего набсовета, для наших регуляторов. Естественно, мы будем очень плотно общаться с Центральном банком, чтобы они были в комфорте с новыми владельцами.


Я позволю себе две острые вещи, которые большой резонанс вызывали. В прошлом году эти резервные деньги, полученные в результате заморозки отчислений на накопительную пенсию, как раз были использованы на поддержку ВЭБа. По этому поводу много было общественной критики, что пенсии пошли на ВЭБ, с одной стороны. Поэтому вопрос: в этом году все-таки ясно ли, сколько денег от государства будет необходимо все равно, чтобы свести баланс?


Николай Цехомский: Очень грустно, что почему-то такая связь возникла. На самом деле, очевидно, нельзя говорить, что конкретно этот источник пошел на эту цель, потому что, в конце концов, все в балансе. У тебя есть пассивы, у тебя есть активы.


Конечно, все говорят, что деньги без запаха и без цвета, можно было из любого источника...


Николай Цехомский: Из любого источника его направить, да, это, во-первых. А во-вторых, я бы сказал, что в этом году основная проблема, которая у нас возникла, о которой мы уже сказали, — это отсутствие возможности рефинансировать фактически свои внешние долги. И в этом году у нас большой объем выходил долгов, которые мы выплачиваем в этом году, больше, чем 150 млрд, которые мы, в конечном счете, получим в этом году от государства. Мы получили пока 76, как компенсацию части долгов, которые мы уже оплатили, внешних. Оставшуюся сумму мы до конца года тоже ожидаем получить. И это не вся сумма, поэтому мы сегодня и говорим о продаже каких-то ликвидных активов, потому что мы всю сумму закрывать будем с помощью каких-то внутренних источников, решения продаж каких-то активов.


Назад

Первый зампред ВЭБ: мы не будем конкурировать с коммерческими банками

30 мая 2016 года
#Публикации
Назад

http://ria.ru/interview/20160530/1440690327.html">РИА Новости

14:0030.05.2016



В последнее время чиновники различного уровня все чаще задаются вопросом о роли институтов развития в российской экономике и, в частности, о судьбе Внешэкономбанка. На прошлой неделе в Пекине прошла встреча руководителей финансовых институтов G20, на которой были подготовлены рекомендации для лидеров "большой двадцатки". О роли институтов развития в современном мире и в России, о том, чем Китай может быть полезен ВЭБу, о планах госкорпорации в Поднебесной и в РФ в интервью РИА Новости рассказал первый запред Внешэкономбанка Николай Цехомский. Беседовали Жанна Манукян и Иван Булатов.


- По вашему мнению, какая поддержка со стороны государства должна оказываться институтам развития в России? Вы побывали с визитом в Пекине, ознакомились с китайской практикой. Насколько у нас отличаются механизмы?


— Сильно бросается в глаза очень глубокий рынок ценных бумаг в Китае. По многим экономическим показателям Китай больше России в десять раз, но рынок ценных бумаг при этом у них больше примерно в 200 раз, такая диспропорция. Одна из основных проблем, которую мы видим, это то, что мы не сможем финансировать ВЭБ, используя те же инструменты, которые ГБРК использует сегодня. В частности, вес на капитал при покупке их ценных бумаг коммерческими банками практически равен нулю. Соответственно, коммерческие банки с точки зрения управления ликвидностью очень любят этот инструмент. Пока у нас такого примера в России нет.


Помимо этого, конечно, Банк развития Китая последние 44 квартала не получал убытка, он имеет достаточно хорошее качество портфеля, что создает сильную платформу для самостоятельной деятельности. Мы же находимся на другой стадии, примерно как они в конце 90-х, когда без помощи государства они бы не смогли развиваться. Очень много схожих характеристик с их ситуацией того периода. В частности, ГБРК очень активно кредитовал специальные сделки, те, которые были ему так или иначе предложены государством. После этого они сильно изменили свою бизнес-модель, свою кредитную политику. Сейчас они в очень плотном диалоге с государством, как и мы хотим, но это должен быть именно диалог, дорога с двусторонним движением.


Пока у нас это получается. У нас сегодня есть полное взаимопонимание с нашими регуляторами с точки зрения того, что когда ресурсы ограничены, их надо инвестировать в самые интересные проекты, проекты, которые имеют самый большой мультипликативный эффект, которые дают для экономики самую большую отдачу. И китайцы, и мы хотим упростить нашу модель, чтобы она была всем понятна, чтобы люди не задавали вопрос, а что такое ВЭБ? Мы видим себя как проводник ресурсов государства в экономику, в первую очередь в поддержку диверсификации, изменения структуры экономики, поддержку инфраструктуры. Мы также видим себя структурой, не конкурирующей с коммерческими банками.


- В Пекине 27 мая прошла встреча руководителей финансовых институтов развития G20 – так называемый формат D20. Какие рекомендации будут подготовлены для "большой двадцатки"?


— В итоговом заявлении говорится о том, что всем экономикам нужны длинные деньги, что необходимо инвестировать в инновационное развитие наших стран, о том, что мы должны бороться с бедностью, направлять средства на развитие инфраструктуры. И, конечно, важна кооперация между банками развития. В этом наши позиции сходятся, и все эти темы должны дальше прорабатываться в рамках рабочих групп на G20.


Одна из тем, которые меня заботят, — правильная оценка эффективности работы банков развития. Я с представителями многих институтов разговаривал, ни у кого нет понимания, как оценивать эффективность их деятельности. Традиционные kpi – прибыль или убыток — явно не могут являться целями банков развития, это применимо к чисто коммерческим банкам. Поэтому для нас сейчас самая большая, самая сложная задача – найти правильные критерии успешности для институтов развития. С этой точки зрения мне было интересно послушать наших коллег, как они оценивают свой вклад в свои локальные экономики.


- Какие встречи планировались в рамках визита в Китай?


— У нас основная цель — участие в D20. Но, помимо этого, мы решили совместить полезное с полезным и привезли команду руководителей ВЭБа, которая провела целый день 26 мая в Государственном банке развития Китая на семинаре по обмену опытом. Было очень интересно послушать об успехах и неудачах коллег. Больше даже о неудачах, пик которых у ГБРК пришелся на конец 90-х, об их причинах, о том, как они из трудной ситуации выходили, как они откорректировали свою стратегию. ВЭБ сейчас находится в процессе формирования новой стратегии и нам интересны любые вводные от аналогичных нашему институтов развития, тем более от ГБРК, который является одним из самых успешных банков развития в мире. Мы послушали внимательно про их риск-менеджмент, про их кадровую политику, принципы и механизмы кредитования. Я считаю, что очень полезный был вчера (26 мая) семинар, мои коллеги сделали и взяли с собой очень много записей. Что-то мы инкорпорируем, что-то нет, но в любом случае это было очень полезно.


- Подписали какие-либо документы?


— С точки зрения D20 у нас 27 мая основной день, мы подписали меморандумы с банками развития Южной Африки и Индии. Это достаточно широкого формата документы — меморандумы о сотрудничестве. У нас не очень активная, если честно, кооперация шла последние годы и с тем, и с другим банком. С индийской стороной более продвинутые взаимоотношения. И сейчас мы бы хотели сделать серьезный шаг вперед с точки зрения взаимодействия. Иногда спрос рождает предложение: если есть рельсы, может быть, по ним поедут поезда. Отношения с зарубежными коллегами для нас чрезвычайно важны, в том числе с точки зрения стимулирования экспортных транзакций и взаимных сделок между нашими странами.


- Есть ли планы у ВЭБа на рынке Китая по размещению бондов, планируете ли займы в юанях?


— У нас сейчас возможности достаточно ограничены из-за санкций, которые наложены на нашу организацию. Поэтому, конечно, мы смотрим на все инструменты, которые есть на рынке. Все самые экзотические инструменты мы сейчас готовы рассматривать, но при этом понимаем, что мы — банк развития и наша задача — предоставлять российской экономике длинные дешевые ресурсы.


Конечно, в миксе ресурсов, которые формируют нашу пассивную базу, могут быть ресурсы разной дюрации и стоимости: могут быть и короткие средства, и дорогие. Поэтому, безусловно, будем смотреть на разные инструменты. Локальная валюта Китая остается очень дорогой для нас, потому что будет нести существенный валютный риск для российских клиентов. При этом мы понимаем, что если находим правильных клиентов, у которых есть экспортный потенциал в Китай, этим клиентам, возможно, было бы интересно заимствовать в юанях, это возможность естественным способом захеджировать свои риски. Если ты получаешь выручку в юанях, ты себе можешь позволить привлекать средства тоже в юанях.


- Недавно было размещение суверенных евробондов РФ. Как вы оцениваете возврат России на международный долговой рынок? ВЭБ не принимал участия в этом размещении, планируете ли поучаствовать в будущем?


— Мы бы с удовольствием, но сегодня, как вы знаете, у нас основные ресурсы приходят от министерства финансов. С точки зрения управления ликвидностью мы, безусловно, будем временно свободные средства размещать в российские долги. Но, конечно, долгосрочным инвестором мы не можем быть по определению, потому что это будет такой круговорот денег. То есть получить деньги от Минфина и опять в них же вложить.


В то же время мы всячески поддерживаем действия Минфина, для нас важна стоимость облигаций, потому что это бенчмарк для всего рынка. Мы очень внимательно смотрим на ценообразование, которое возникает в результате размещения Минфином, и как выстраивается кривая стоимости привлечений по разным срокам и в разных валютах.


- Возможен ли дополнительный выпуск облигаций Внешэкономбанка в текущем году?


— Весьма вероятно, что мы выйдем на рынок в этом году.


- Есть ли планы по получению рейтинга от китайского рейтингового агентства Dagong?


— Рейтинг не самоцель. Он связан с привлечением. Безусловно, если мы будем привлекать средства на китайском рынке, то будем получать рейтинг.


- Зампред ВЭБа Андрей Клепач заявил, что ВЭБ работает над привлечением кредитов из азиатских и арабских стран под различные проекты, например в "Ямал СПГ". Какую сумму намерен привлечь ВЭБ в этот проект? Для каких еще проектов ВЭБа могут понадобиться такие заимствования? С кем ведутся переговоры?


— Мы не рассказываем о сделках, которые еще не совершились. Конечно, мы считаем, что наше участие в проекте "Ямал СПГ" — это достаточно важная сделка. Но говорить что-то конкретное по этой теме мне бы не хотелось. Теоретически мы готовы участвовать в разных формах, мы можем предоставлять клиентам гарантии, и это довольно частая форма работы по проектам.


- Есть ли у вас планы, намерения привлекать деньги в Азиатском банке инфраструктурных инвестиций (АБИИ)? Обсуждали ли какие-либо совместные проекты с этим институтом?


— Основная проблема для банка сегодня — привлечения в валюте. Сегодня в долларах мы не можем привлекать из-за санкций, неважно, в каком банке. Это достаточно большая проблема.


Привлекать в юанях? Это вопрос структурирования сделки. Конечно, смотрим и на АБИИ, и на банк БРИКС, и на все остальные инструменты, которые возможны. Но главный принцип для нас — наличие правильной бизнес-модели, обеспечивающей возвратность и безубыточность проекта и снижение рисков. В ситуации с юанями валютные риски никуда не исчезают, к сожалению.


- ВЭБ получит в 2016 году 150 миллиардов рублей из федерального бюджета. Нуждается ли госкорпорация в помощи бюджета в этом году сверх этой суммы? Какую финансовую помощь из федерального бюджета ВЭБ планирует получить в 2017 году?


— У нас несколько лет подряд выходят в достаточно большом объеме средства внешних инвесторов. Это наши облигации, это двусторонние сделки, и сумма в действительности больше 150 миллиардов рублей в этом году. Договоренность с министерством финансов была, что мы найдем внутренние ресурсы, сможем продать какие-то активы и тем самым частично возьмем на себя возврат внешних долгов. Но частично нас поддерживает Минфин, и эти 150 миллиардов как раз направляются на погашение внешних обязательств. У нас есть еще от Минфина 100 миллиардов рублей размещенных депозитов, эти средства мы должны будем вернуть в ноябре. Может быть, опять попробуем привлечь у Минфина какие-то ресурсы в этом году, но на возвратной базе. Может быть, краткосрочный депозит.


На следующий год у нас сумма выплачиваемых внешних заимствований существенно больше — 240 миллиардов внешних долгов, которые мы будем гасить.


- То есть в этом году свыше 150 миллиардов не понадобится?


— Нет, в виде субсидий точно нет.


- Какой убыток или прибыль ВЭБ ожидает в 2016 году?


— Прибыль и убыток банка развития, мне кажется, не самый правильный показатель, которым надо мерить наши результаты. Например, в этом году в случае реализации акций "Газпрома", которые у нас есть на балансе, мы получим достаточно большой убыток, потому что они были приобретены много лет назад по высокой цене. Поэтому по рынку сегодня мы получим убыток, но это фактически никак не повлияет на наш капитал. Это перенос результата из капитала в отчет о прибылях и убытках. Это будет самое большое в этом году движение по прибыли. Но важно ли это с точки зрения бизнеса? На мой взгляд, нет. Прибыль или убыток — это достаточно техническая тема. Главное, что мы очень заботимся о нашем капитале, о наших ковенантах.


Фактически наша сегодняшняя задача — чтобы мы нигде не пробили ни одного ковенанта по внешним обязательствам. Потому что как таковой цели — получать прибыль — у Внешэкономбанка нет. Понятно, что есть задача хотя бы быть в нулях, задача не получать убытки. Но, повторю, гораздо важнее, чтобы у нас сохранялся капитал. Бухгалтерский убыток, который, возможно, получится в этом году, он никак не будет влиять на сохранность нашего капитала.

Назад

Опыт Китая поможет ВЭБу избежать ошибок в новой стратегии - первый зампред корпорации

27 мая 2016 года
#Публикации
Назад

27 мая 2016, 10:16


Прайм Новости


ПЕКИН, 27 мая /ПРАЙМ/. Представители Внешэкономбанка во время визита в Пекин прошли "тренинг" в Государственном банке развития Китая, опыт партнеров из КНР с точки зрения риск-менеджмента, кадровой политики и вопросов кредитования может быть использован при подготовке стратегии развития госкорпорации, сообщил РИА Новости первый зампред ВЭБа Николай Цехомский.


Делегация ВЭБа находится в Пекине в рамках заседания D20 - встречи руководителей финансовых институтов развития стран "двадцатки".


"У нас здесь основная цель - участие в D20 - в "двадцатке" банков развития. Но, помимо этого, мы решили совместить полезное с полезным и привезли команду, которая провела целый день вчера (26 мая) в Государственном банке развития Китая на таком, можно сказать, тренинге. И для нас очень интересно послушать об успехах и неудачах коллег. Больше даже неудачах, может быть конца 90-х, как они из этих неудач выходили, причины этих неудач, как они откорректировали свою стратегию", - рассказал Цехомский.


Он напомнил, что в настоящее время ВЭБ формирует новую стратегию, которая будет представлена в конце июня.


"Поэтому интересны любые вводные от уважаемых банков, они для нас очень ценны, особенно от Государственного банка развития Китая, который является одни из самых успешных банков развития", - отметил зампред госкорпорации.


"Мы послушали внимательно про их риск-менеджмент, про их политику с точки зрения кадров, с точки зрения кредитования. Я считаю, что очень полезный был вчера семинар, много очень с собой взяли ребята записей. Я думаю, что мы что-то инкорпорируем, что-то нет, но в любом случае, это очень полезно", - добавил Цехомский.


Назад

Цехомский: ВЭБ сейчас похож на Банк развития Китая 1990-х

27 мая 2016 года
#Публикации
Назад

ПЕКИН, 27 мая — РИА Новости


Внешэкономбанк, институт развития, задачей которого является финансирование долгосрочных проектов, в настоящее время своей моделью напоминает Государственный Банк развития Китая конца прошлого века, так как пока не может обойтись без помощи государства, рассказал в интервью РИА Новости первый зампред ВЭБа Николай Цехомский.


"Сильно бросается в глаза, что в Китае очень глубокий рынок ценных бумаг. Несмотря на то, что они в десять раз больше нас по большому количеству показателей, рынок ценных бумаг у них примерно раз в 200 больше", — рассказал Цехомский.


По его словам, одной из проблем банковского сектора РФ является невозможность привлечения финансирования с помощью инструментов, которые используют в Китае, несмотря на то, что и они используют целый ряд агрегатирования для того, чтобы продвигать свои ценные бумаги.


"В частности, вес при покупке их ценных бумаг коммерческими банкам, вес на капитал практически равен нулю. Соответственно коммерческие банки, с точки зрения управления ликвидностью, очень любят этот инструмент, он очень удобный, не дает никакого веса на капитал. Пока у нас такого примера в России нет", — признал Цехомский.


Кроме того, государственный Банк развития Китая (ГБРК), последние 44 квартала не получавший убытка, имеет достаточно хорошее качество портфеля, это создает сильную платформу для самостоятельной деятельности, указал первый зампред ВЭБ.


"В этой связи мы находимся в другой стадии, примерно как они в конце 1990-х, когда без помощи государства они бы тоже не выжили. Здесь очень много схожих характеристик", — указал он.


В частности ГБРК очень активно кредитовал специальные сделки, те, которые были ему так или иначе предложены государством, пояснил он.


Впоследствии этот институт развития сильно изменил свою политику — сейчас он в очень плотном диалоге с государством, но этот диалог должен быть взаимным, с двухсторонним движением.


"У нас вроде тоже получается. У нас полное понимание с нашими регуляторами с точки зрения того, что когда ресурсы ограничены, их надо инвестировать в самые интересные проекты, проекты, которые имеют самый большой мультипликативный эффект, которые дают на экономику самую большую отдачу. Вот здесь, что и китайцы, что и мы хотим упростить нашу модель, чтобы она была всем понятна, чтобы люди не задавали вопрос: "А что такое ВЭБ?", — рассказал Цехомский.


Он подтвердил, что у ВЭБа нет задачи конкурировать с коммерческими банками. "Мы все-таки видим себя как проводник ресурсов государства в экономику, в первую очередь в поддержку реструктуризации, изменений структуры экономики, поддержку инфраструктуры. Мы также себя видим не конкурирующими с коммерческими банками. Модель бизнеса, зачастую, — это не то, что ты делаешь, а то, что ты не делаешь. Надо договориться о том, что ты не будешь делать. Для нас это очень важно, очень актуально", — заключил Цехомский.

Назад

«Нужны не только деньги, нужно доверие бизнеса к правительству»

16 мая 2016 года
#Публикации
Назад

http://www.vedomosti.ru/economics/characters/2016/05/16/641089-proigraem-dazhe-ukraine#/galleries/140737492750416/normal/1" target="_blank">Ведомости, ,
Ольга Кувшинова





Заместитель председателя, главный экономист ВЭБа Андрей Клепач

Е. Разумный / Ведомости

До прихода во Внешэкономбанк (ВЭБ) два года назад Андрей Клепач 10 лет разрабатывал варианты социально-экономического развития страны, был в числе авторов первой – и до сих пор единственной утвержденной правительством – концепции долгосрочного развития, до 2020 г. Именно в качестве стратега-аналитика он выступает на дискуссионных площадках и именно в этом качестве дал интервью «Ведомостям». Оно не о бизнесе ВЭБа, который теперь приходится спасать, но проблемы с институтом развития, как следует из интервью, имеют те же причины, что и проблемы развития страны, которое тоже пошло не по выигрышной траектории. В их числе – короткие горизонты планирования, неумение просчитывать перспективы и работать на опережение. Сейчас под эгидой правительства готовится новая стратегия-2030, но и прежняя актуальна до сих пор, настаивает Клепач. Ее основная идея – переход к «умной экономике» – рано или поздно должна осуществиться, верит он. Но для этого экономическая политика должна не просто адаптироваться к смене обстоятельств, а сама активно формировать условия для экономического рывка. Клепач убежден, что одно из таких условий – эмиссионная поддержка инвестиций, предложение, вызывающее сейчас яростные споры в экспертном сообществе, так как, по мнению оппонентов, «печатание денег» выливается в ускорение роста инфляции, а не экономики.


– В «плане спасения» ВЭБа ничего не сказано о вашем блоке – его коснутся изменения?


– У меня два департамента: макроэкономический – он занимается анализом и отраслей, и регионов – и департамент стратегического развития, который и раньше занимался стратегией ВЭБа. Определенные изменения в рамках нынешней реорганизации, видимо, будут, но в основном все остается, потому что экспертно-аналитическая работа – приоритет ВЭБа как института развития. Институты развития – они же помогают не только деньгами, но и мозгами. Внешэкономбанк, в частности, является одним из лидеров в части разработки предложений по устойчивому развитию.


– Что вы думаете об идее разделения ВЭБа на коммерческий банк и банк спецпроектов, осуществляемых на бюджетные деньги?


– Думаю, о перспективах ВЭБа правильнее будет говорить, когда будет готова новая стратегия. Но изначальная позиция и правительства, и новой команды банка заключается в том, что это институт развития. Это значит, что, как все институты развития во всех странах, он реализует проекты, которые являются системными, значимыми с точки зрения экономики в целом, но выходят за рамки обычной банковской и кредитной логики – либо из-за высоких рисков, либо из-за низкой доходности. Например, та же cочинская Олимпиада: ее проекты финансировались за счет бюджета, были и частные инвестиции, но значительная их часть потом была рефинансирована кредитами ВЭБа. Можно считать, что это квазибюджетное финансирование, потому что эти деньги либо не вернутся, либо вернутся лет через 20. Но в результате не только проведена Олимпиада – созданы новый курорт, новый спорткомплекс. Понятно, что это задача, которая не под силу для коммерческого банковского кредитования. Хотя финансирование со стороны института развития – это все же не бюджетная поддержка и его инвестиции должны быть возвратными.


– В итоге задача и ВЭБу оказалась не под силу.


– Если подходить с меркой не 3–5, а 20–30 лет, то большая часть олимпийских проектов окупится. ВЭБ являлся кредитором и строительства ЦКАД через концессионный механизм. Это тоже достаточно сложный проект, с длительными сроками возврата средств, но необходимый. ВЭБ является важным кредитором проекта «Сухого Суперджета», особенно в части его экспорта в Мексику. Разработка и производство Су-35, который уже пошел на вооружение, делались в том числе за счет кредитных средств ВЭБа. Это длинный проект, но он себя оправдал, машина получилась, деньги возвращаются. Но для банковского кредитования проект был рискованным, потому что там большая составляющая ОКР (опытно-конструкторских разработок) и не был ясен гособоронзаказ. Для такого рода проектов – с повышенными рисками, с длительными сроками возврата, с меньшей доходностью – институт развития и нужен. Причем не только отдельные проекты – целые отрасли нашей экономики тоже обязаны своим рождением ВЭБу. Пример – развитие мясной породы крупного рогатого скота. Этот проект «Мираторга» потребовал налаживания новой культуры производства – до этого в России просто не было именно специализированной мясной породы. Проект изначально предполагал длительные сроки окупаемости и имел достаточно большие риски. Только сейчас, когда это все уже развернулось, и Россельхозбанк, и Сбербанк начали кредитовать аналогичные проекты.


«Болевое звено экономики»


– То есть любая компания может прийти в ВЭБ и сказать: вот есть хороший проект, но банки денег не дают, рисков много?


– Прийти может любая, а вот насколько этот проект соответствует системным задачам развития экономики, в том числе обеспечивает ее диверсификацию, – уже вопрос выбора ВЭБа. ВЭБ – это все-таки одна из рук правительства: набсовет возглавляет премьер, туда же входят министры. И мое мнение: вклад ВЭБа как института развития должен возрастать, а не сворачиваться. Решение системных, сложных, проблемных задач везде в мире, и у нас в том числе, требует участия институтов развития.


– В программе Столыпинского клуба предлагается сделать еще одним таким институтом Центробанк, чтобы он брал на себя коммерческие риски. Вы – соавтор программы, вы это предложение поддерживаете?


– Не согласился бы с вами. Я участник и Столыпинского клуба, и разработки программы, хотя это не означает, что я согласен с редакцией всех положений. Но в этой части позиция заключалась в другом: не предполагалось, чтобы ЦБ брал на себя кредитные риски, почти нигде в мире центробанки этого не делают. Речь шла о том, что должен быть некоторый канал эмиссионной, ну или кредитной поддержки со стороны ЦБ для институтов развития и вообще инвестиционных проектов банков. Есть известное клише, что у нас нет длинных ресурсов либо они очень дорогие – как пенсионные деньги, за счет которых финансировать даже коммерческие проекты достаточно сложно, а тем более системные. Нужен какой-то ресурс. Это либо государственный долг, который тоже дорогой, либо кредиты ЦБ, которые он дает по специальным правилам. Для ВЭБа они должны быть нерыночными, для банков – квазирыночными, пусть привязанными к тому же целевому уровню инфляции. Так поступает, например, Китайский народный банк, который дает Китайскому банку развития крайне дешевые деньги. Позиция Столыпинского клуба соответствует практике и Китайского народного банка, и бразильского, и банка ЮАР, точно так же в 1960–1970 гг. работал Центробанк Японии. А мы существуем в каком-то другом измерении, пытаясь жить по правилам, по которым живет современная рыночная экономика.


– А российская экономика не является рыночной?


– Является, просто мы в другой спортивной категории. Прежде чем опережать всю планету с точки зрения рыночных требований, надо еще подрасти и решить очень много системных проблем, которые мы решить не можем, к сожалению. И даже при снижении инфляции они не будут решены. Система рисков такова, что ориентация на краткосрочную доходность – болевое звено нашей экономики и таким и останется, скорее всего, в среднесрочной перспективе.


– А разве не хронически высокая инфляция – одна из причин устойчивой ориентации на короткие проекты?


– Не согласен – у нас были периоды и низкой инфляции. Сейчас она снова снижается, другое дело – какова цена этого снижения. У нас денежная база сокращалась в номинальном выражении целый год – 2015-й, а денежная масса сжималась в реальном выражении два года. Можно задавить инфляцию и получить 4% и даже еще меньше – вопрос, что будет с экономикой.


– А денежная масса сжимается не из-за снижения спроса на деньги, который падает из-за кризиса? И ЦБ разве действует без оглядки на состояние экономики?


– Что касается спроса, то это вопрос, что первично – яйцо или курица. При ставке в 24–28%, по которой предлагают кредиты малому бизнесу, спроса нет. Экономика упала и упадет еще – можно спорить, на 0,3%, как считает Минэкономразвития, или больше. Наша оценка – если цена нефти будет около $40 за баррель, спад в этом году составит 0,9–1,4% и есть большая вероятность, что на следующий год мы не получим роста. В этих условиях – такова практика всех центробанков и всех минфинов – реализуется пакет стимулирующих мер. Можно бесконечно спорить, что да, это что-то краткосрочное, не решает всех проблем, нужны структурные преобразования. Но это не означает, что не надо ничего делать в части и бюджетного стимулирования экономики, и денежно-кредитного. И здесь принципиальное значение имеет снижение процентной ставки, о чем не только Столыпинский клуб говорит, но и многие эксперты, придерживающиеся достаточно либеральных взглядов на денежную политику.


– И даже сам ЦБ. Просто имеется в виду снижение ставки вслед за инфляцией, а не эмиссионное кредитование.


– Для решения инвестиционных проблем выстраивается канал, когда ЦБ рефинансирует кредиты ключевых банков, которым ЦБ доверяет, под проекты, по которым выпущены инфраструктурные или инвестиционные облигации. Если вы не доверяете ключевым банкам, то остается институт развития. Если вы используете институт развития, то его надо кормить и через него обеспечивать поддержку инвестиций.


– Обеспечивать под какой-то залог или просто на доверии?


– ЦБ может действовать по-разному, если брать примеры китайского, бразильского центробанков. Благодаря этим кредитам Китай построил систему высокоскоростных железнодорожных магистралей, у нас нет ни одной. Бразилия создала при всех проблемах новую нефтяную отрасль, включая производство нефтяного оборудования. У нас производство оборудования для добычи и разведки – наша ахиллесова пята. Я уж не говорю про авиационную отрасль. Мы периодически санируем ОАК – в 2009 г., в 2015 г., – возможно, потребуется еще одна санация через 3–4 года: проекты, которые там реализуются, очень рисковые и с очень плохой окупаемостью. Но раз мы хотим сохранить и развивать гражданское авиастроение, то это требует больших затрат. Может быть, делать ставку не на то, что банки прокредитуют крайне рисковые проекты, а потом периодически санировать ОАК, а лучше напрямую дать ей деньги – они вернутся, пусть лет через 10–15, но этот проект должен занять какие-то позиции в мире. Банк развития Бразилии 20 лет вкладывает в Embraer – если бы не он, Embraer бы не было, а это первый в мире производитель региональных самолетов. Бразилия достигла результата, почему мы хуже их? Почему нам надо каждые 3–4 года устраивать финансовую разборку и санацию? Давайте поработаем на горизонт 8–10 лет и тогда выиграем. Нам нужны сопоставимые усилия, а они на порядок меньше, несмотря на то что технически тот же «Сухой Суперджет» достаточно перспективная машина, как и МС-21, – это еще более тяжелый проект с еще более низкой вероятностью возврата денег. Либо же надо поставить точку и летать только на Airbus и Boeing. Мы вроде как все это начали, но никак не финансируем. Все эти проекты балансируют каждый раз на грани дефолта – это ненормально. Нужны какие-то стабильные правила игры.


– Такие проекты только за счет эмиссии можно финансировать?


– У ВЭБа практически нет корпоративных депозитов. У банка развития Бразилии есть прямой налоговый источник, практически все госкомпании Бразилии обязаны держать в этом банке свои деньги – у нас нет всего этого. Поэтому другой вариант – фондирование из бюджета, возможен и вариант облигаций института развития, которые обязаны выкупать в каких-то пределах банки и госкорпорации, или кредитование со стороны ЦБ по ставкам, которые позволяют делать эти проекты окупаемыми или как минимум безубыточными. Это означает, что ставка должна быть сопоставима с целевой инфляцией, за которую ЦБ борется, – 3–4%, а не 11–12% и даже не 9%, под которую ЦБ рефинансирует экспортные кредиты, потому что для экспорта это неконкурентоспособные условия. Мы будем проигрывать и Китаю, и всему миру.


Проигрыш практически всем


– А с какими предложениями Столыпинского клуба вы не согласны?


– С акцентом на то, что главное – высокие масштабы именно эмиссионной поддержки: 1,5 трлн руб. На мой взгляд, если бы ЦБ на 200–300 млрд руб. рефинансировал ВЭБ и расширил каналы кредитования коммерческих банков под инвестпроекты, это бы уже позволило переломить ситуацию с инвестициями. И это кардинально не меняет параметры денежной политики. Прирост денежной базы в последние годы у нас был порядка 500–600 млрд руб., в этом году, видимо, будет 1,8 трлн руб., и 300 млрд тут не меняют картины. Более того, есть возможность замещения: поскольку деньги пойдут на инвестпроекты, потребность в краткосрочном кредитовании может снизиться.


– Можно дать много дешевых денег и напроизводить много продукции, на которую нет спроса, а что дальше?


– У нас есть конкурентоспособная продукция. Но есть финальный результат – экономический спад. Нужны некоторые амортизаторы – а их почти нет. Все страны, теперь даже Европа, растут быстрее, а точнее, растут в отличие от нас. Если не менять подходов к экономической политике, то в 2017 г. в лучшем случае получим рост около нуля, а дальше в лучшем случае 2–2,5%. Это ниже, чем ожидаемые темпы США, Европы, это проигрыш практически всем. Не исключаю, что через год-два даже Украина, которая сейчас находится в самом худшем положении среди европейских стран, обгонит нас.


– Но России же нужна другая модель роста, инвестиционная? Инвестиции и в Европе не растут, хотя там ставка как раз чуть ли не нулевая.


– Думаю, на следующий год мы увидим там и рост инвестиций. Что касается России – в 2000-е гг. и после выхода из кризиса 2009 г. мы имели высокие темпы потребления, а вот в полной мере инвестиционно-ориентированного роста не получилось. И здесь действительно вопрос не только в процентной ставке. Но если говорить о том, чтобы перезапустить рост, то смягчение денежной политики или создание специальных каналов разделения рисков и предоставления денег – это необходимо. Есть Фонд развития промышленности, он отбирает проекты экспортно-ориентированные или связанные с импортозамещением, у него неплохая экспертиза в этой сфере, с ней считаются коммерческие банки. Но у него ресурсов всего 20 млрд руб. и в перспективе – 40 млрд руб. Для страны, где инвестиции даже в условиях спада составляют 14 трлн руб., это копейки. Усилия должны быть соразмерны масштабу проблем. Не доверяете коммерческим банкам или ВЭБу – рефинансируйте тот же Фонд развития промышленности, пусть он выпустит облигации, которые можно купить, и набирает проекты. А так, получается, и то плохо, и это нехорошо, остается только ждать, когда инфляция снизится и наступит счастье. Не наступит. А цена вопроса очень большая – мы проигрываем конкуренцию и можем проигрывать и дальше, если не найдем новых решений.


Зарабатывать, а не замораживать


– Среднесрочные прогнозы говорят о том, что, пройдя через спад, экономика вернется к тому, с чего, собственно, начала падать – вы согласны?


– Не совсем. Идея все-таки другая: например, идея целевого варианта прогноза правительства, скорее, в том, чтобы как раз ограничить и зажать доходы населения и рост потребления в ближайшие годы и за счет этого простимулировать более высокие темпы роста инвестиций. То есть инвестиционный рост – приоритетный. Но вопрос – как его достичь. И, я думаю, та экономия, которую предполагается получить за счет ограничения роста доходов населения, – она не позволит дать существенного роста инвестиций. Для этого нужны и другие факторы.


– Какие?


– У нас значительный отток капитала, у нас разрыв между сбережениями и инвестициями – 3–4 п. п. ВВП. Это очень существенно. Мы все время экспортируем капитал – за исключением 2006–2007 гг. Можно, конечно, создать валютный контроль, но его можно обойти. Надо создать механизм мобилизации сбережений и их трансформации в инвестиции. Считать, что это произойдет только за счет снижения инфляции, – утопия. Возвращаясь к тому, что говорит Столыпинский клуб: мы должны все-таки создать некоторые каналы и через государство, и через ЦБ для поддержки инвестиций. Создать механизм распределения рисков – чтобы снимать их с коммерческих банков и бизнеса. Но нужны не только деньги и кредиты, нужно доверие бизнеса правительству.


– И как оно возникнет?


– Для начала все-таки не должно быть такого, когда в силу определенных конфликтов из-за собственности или безопасности можно попасть под арест, как [владелец «Домодедово» Дмитрий] Каменщик или [председатель совета директоров АФК «Система» Владимир] Евтушенков. Доверие нужно восстанавливать и укреплять. У нас есть доверие к президенту – это важный не только социальный, но и экономический фактор. Но нет, на мой взгляд, полного доверия ни правительства к бизнесу, ни бизнеса к проводимой экономической политике. Доверие зависит в конечном счете от дел и от поступков. Если бизнес понимает, что государство, инициируя проекты, готово их поддерживать и рефинансировать на льготных условиях, то бизнес на эти проекты тоже пойдет. Мы это можем видеть по сельскому хозяйству. Производство и свинины, и птицы растет – все благодаря тому, что с 2003 г. государство последовательно поддерживало этот бизнес: ввело квоты, которые защитили рынок, создало механизм субсидирования процентных ставок по кредитам.


– Вы упомянули, что в прогнозе Минэкономразвития доходы населения недостаточно «зажаты», чтобы дать стимул инвестициям. А без зажимания никак?


– В условиях падения экспортных доходов все – и бизнес, и особенно население – несут потери. И всегда есть размен – уйти больше в потребление или больше в инвестиции. Но я бы начал с того, что без создания условий для роста доходов населения и потребления никакого восстановления темпов роста мы не получим. Если мы хотим запустить экономический рост – надо давать возможность людям зарабатывать, а не замораживать их доходы. А текущая тенденция просто программирует, что беднеет и средний класс, и бюджетники, и военнослужащие, и ученые – большинство населения. Наращивая инвестиции, в том числе путем ограничения потребления, надо найти ответ и на вызов требования справедливости. Иначе одни уже три года затягивают пояса, а другие экспортируют капитал.


– А вообще это не миф, что можно сейчас, зажимая доходы, получить рост инвестиций?


– Это не миф, это действительно возможно. Просто нам этого никогда не удавалось.


– Ну почему же. Вот в 1930-е удалось.


– Но сейчас 2000-е. При этом недооцениваются риски, которые связаны с безработицей. Она, во-первых, начала расти, за март – 5,7%, это ниже, чем на пике кризиса 2009 г., но, во-вторых, проблема в том, что у нас безработица нормально не учитывается. У нас огромное количество людей, которые имеют либо частичную занятость, либо неполную и, по сути, работают за минимальную зарплату, что де-факто является скрытой безработицей. Это одна из серьезных угроз. Нам нужен такой рост, который позволит создавать рабочие места и уменьшать безработицу. Может быть, не 20 млн высокопроизводительных рабочих мест, о которых как раз говорили и «Деловая Россия», и Столыпинский клуб (на мой взгляд, цифра завышена), но рост рабочих мест должен быть.


– А почему цифра завышена? В указах президента была цифра 25 млн.


– У нас сейчас 14 млн высокопроизводительных рабочих мест – практически удвоить их даже за 10 лет невозможно. Всего у нас занято в экономике 68 млн человек, если убрать бюджетников и индивидуальных предпринимателей – то 38 млн. И чтобы больше половины было высокопроизводительным, производительность должна быть уже близка к показателям Евросоюза и ОЭСР, что пока недостижимо. Повышать производительность нужно – это аксиома, весь вопрос – какой ценой. В условиях стагнации ее повышение не обеспечишь.


Нам все равно нужно будет идти на меры поддержки зарплаты бюджетников: ее заморозили, в реальном выражении это сильный спад и в 2015-м, и особенно в 2016 г. Надо делать дополнительную индексацию. Это увеличит дефицит не так драматично – на 0,3–0,5%, это даст некоторый импульс экономическому росту – тоже небольшой, 0,3–0,4 п. п. в ближайшие годы. Но это вопрос инвестиций и в социальный капитал, и в человеческий – мы не должны вернуться в результате нынешних кризисных событий к ситуации, когда учитель, врач и ученый относятся к малообеспеченным слоям населения.


Для поддержки инвестиций придется разморозить ФНБ: потому что, если государство не использует ресурс, непонятно, почему должен рисковать бизнес. И в любом случае нужна поддержка ЦБ. Тогда это даст возможности для роста и частных инвестиций, причем здесь можно шире использовать налоговые льготы – не надо пытаться их устранить, как с 2017 г. для производства программного обеспечения, выталкивая тем самым достаточно конкурентоспособный сегмент в Белоруссию, Украину, Вьетнам. Возможность раскрутить инвестиции у нас очень большая. В таком случае пусть не сразу, но уже к 2018–2019 гг. мы сможем выйти на темпы, сопоставимые с ростом мировой экономики, – 3,5–4%.


Упущенный рост


– Есть прогнозы, что Россия вступила в период «вековой стагнации», но, с другой стороны, secular stagnation – это мировая проблема. И если экономический рост начался в мире всего 250 лет назад, то, может, норма – как раз его отсутствие?


– Экономический рост начался не 250 лет назад, если только не отталкиваться от промышленной революции, от индустриального роста. Рост экономик был и до этого, просто происходил в силу изменения населения и погодных условий. А что касается идеи «вековой стагнации», то России она точно не грозит.


– Почему?


– Идея secular stagnation отражает риски, которые в первую очередь связаны со старением населения и возникающим в связи с этим финансовым дисбалансом – с низкой доходностью капитала и инвестиций. Но в России проблемы с демографией все-таки не такие, как в Европе. Да и Европа развивается, несмотря на них. У нас есть канал миграции, есть потенциал рождаемости, не использованные в полной мере. Я бы сказал, у нас, наоборот, отложенный или упущенный экономический рост, который нам надо компенсировать. За последние 100 лет, если брать с 1913 г., Россия росла где-то на 3–4% в год. Этот рост был крайне неровным, волнообразным – то рекордный, то были длительные провалы, – но в среднем это 3–4%. Я считаю, что на такую траекторию у нас есть все возможности выйти. Хотя мы можем развиваться и быстрее даже только за счет ресурсного фактора – увеличив добычу и экспорт газа и в европейском направлении, и в азиатском. Но это требует другой, более агрессивной ценовой и экспортной политики, укрепления технологической базы – сейчас 60–70% оборудования для нефтегазовой добычи импортируется. Потребуется, видимо, уход от экспортной монополии «Газпрома» уже в ближайшее время.


– Демонополизировать «Газпром»?


– Та же «Роснефть», «Новатэк» могут экспортировать газ, имея определенную координацию с «Газпромом», чтобы не вытеснять друг друга. Это позволит нам нарастить объемы экспорта газа даже на европейский рынок и укрепить там свои позиции, а не терять их.


– Помните идею создания госкомпаний-чемпионов – крупнейших отраслевых игроков, тогда госкорпорации создавали, «Роснефть» купила ВР. Сейчас нефтестраны – Казахстан, Саудовская Аравия – объявили о приватизации своих крупнейших компаний. Может быть, раз с «госчемпионами» расти не получается, пойти по пути разгосударствления экономики?


– Мне кажется, что дело не в этом. Практически все компании и все страны в мире так или иначе поддерживают элиту своего бизнеса, более того – зачастую выращивают ее. Тут можно взять пример Кореи – еще в начале 1970-х они практически не делали кораблей, у них не было нормальных верфей. Сейчас Корея – номер один в мире по судостроению. Не было автомобилестроения – они его создали, создали компании в сфере электроники: давали льготные деньги частному бизнесу через госбанки, через институты развития, потом эти деньги возвращались. Так выросла целая плеяда корейских предпринимателей, которые до этого работали кто кем. Так же поступала Франция – сейчас один из лидеров в Европе по железнодорожным перевозкам и по высокоскоростным. Я уж не говорю про Airbus – плод сотрудничества нескольких государств. Мы в свое время пытались создать подобный альянс с Украиной, не создали. У любой страны, которая хочет занимать лидирующие позиции, должны быть свои чемпионы. А в моем понимании, чемпионам – мы это видим по спорту – надо помогать. Без денег этого сделать нельзя, хотя, как мы видим по нашему футболу, даже большие деньги не обеспечивают высокий результат.


– Вот в этом и проблема.


– Но это не вопрос того, что не надо выращивать чемпионов, – это вопрос того, какие тренеры и какие правила. «Ростехнологии» – сама по себе компания-чемпион, и в ее составе есть целая группа компаний, которые потенциально являются чемпионами. Например, «Вертолеты России», которые, может быть, через какое-то время выйдут на IPO, как это предполагалось когда-то, и станут самостоятельной компанией. Есть внутри «Ростехнологий» компании, которые производят радиоэлектронную, радиолокационную продукцию, и не только военную или двойную – есть интересные заделы и по гражданской фотонике, и по медтехнике. Может быть, и ставить такую задачу – вырастить из них самостоятельных чемпионов и на российском, и на азиатском рынке, используя «Ростехнологии» как материнскую компанию.


Повторить чудо


– В Концепции-2020 вы описали два варианта развития – путь к энергетической сверхдержаве или к стране умных людей. Не получается ни того ни другого – мы в итоге куда идем?


– Многие считают, что концепция долгосрочного развития, КДР-2020, морально устарела уже в момент принятия – готовили ее долго, а подписали как раз перед началом кризиса 2008 г. Но это до сих пор единственный стратегический документ, который есть. И хотя цифры существенно изменились, то, что там было заложено идейно, я считаю, сохраняет свою актуальность и сейчас. И более того, [премьер] Дмитрий Анатольевич Медведев заявлял, что ставка на поворот в сторону инновационного развития – страны умных людей и умной экономики – наш приоритет. Альтернатива заключалась в энергосырьевой сверхдержаве, и фактически наше развитие за последние годы пошло по этому пути, только ниже количественно – в этом варианте ожидался темп роста порядка 3% в год. При этом предполагалось, что мы не обеспечиваем серьезного рывка в части расходов на НИОКР, в части расходов на человеческий капитал, обеспечиваем только такое очаговое, фрагментарное развитие в части инноваций, связанных с нефтегазовым и оборонным комплексами. Собственно, мы по этому пути и идем. И в самой КДР отмечалось, что при сложившихся обстоятельствах это сценарий наиболее вероятный.


– И к чему придем?


– Я по-прежнему оптимист и считаю, что поворот произойдет. Чтобы перейти на инновационный путь, как раз нужны изменения и институциональные, и структурные, и серьезное изменение системы управления. Я считаю – это и правительством не перечеркивается, – что это остается нашей задачей. Весь вопрос сейчас – чтобы этот переход произошел без катаклизмов и не в мобилизационном варианте, а все-таки опираясь на свободу предпринимательства и на консенсус внутри общества.


– То есть время упущено и теперь только лишь какой-либо политический катаклизм – единственный путь к умной экономике, если не считать чуда?


– Ну чудо все-таки периодически происходит. В начале 2000-х гг. никто не ожидал, что будут такие темпы роста, – не случайно этот период некоторые эксперты называют русским чудом. Думаю, возможность повторить это чудо, пусть не с таким темпом, но именно с большим социальным консенсусом, с интеллектуальной, наукоемкой экономикой, у нас есть.


– То чудо основывалось на росте цены нефти.


– Не только. Было доверие, была достаточно высокая конкурентность предпринимательства. Мы в то время смогли и создать госкорпорации, и серьезно перестроить и повысить эффективность государственных активов, выстроить систему госрегулирования в сельском хозяйстве, в оборонном комплексе. Все это дало свои результаты. Сейчас нужно по-новому, в новых, более жестких условиях найти возможность совместить свободу, определенные бюджетные ограничения и развивать наши научные и технологические способности. У нас есть огромные возможности по увеличению экспорта продуктов деревообрабатывающего комплекса, металлургии, по воссозданию производства оборудования для нефте- и газодобычи. У нас много высокотехнологичных проектов, но их нужно довести до ума: не просто говорить, что нет проектов, а помогать бизнесу их структурировать, чтобы они действительно подходили для банковского кредитования. Есть космические проекты, где мы можем выйти на коммерческий рынок, да и выходим на него, – и пусковых услуг, и космических аппаратов. Но для этого надо не только бороться за этот рынок, но фактически создавать новые ракеты, которые были бы экономичнее и дешевле. Потому что даже «Ангара», когда мы ее развернем, по своим экономическим характеристикам все же будет уступать конкурентам. У нас есть возможности и по супер-ЭВМ и алгоритмам расчетов, где мы одни из лидеров. По композиционным материалам мы в десятки раз отстаем от китайцев по объемам производства, но технологически сокращаем разрыв с передовыми странами. Все это требует серьезных затрат и координации усилий, потому что они у нас зачастую разобщены: корпорации делают одно, Министерство обороны другое; одновременно мы вкладываем в национальную технологическую инициативу и замораживаем, точнее сокращаем, расходы на фундаментальные исследования. Мы во многом делаем ставку на копирование либо использование старых заделов. Этим путем не выиграем. Хотя и копировать, и учиться новым передовым зарубежным методам проектирования и разработок необходимо.


– И что можно сделать, чтобы изменить траекторию?


– Нужно создавать фундаментальную основу для рывка уже в 2020-е гг. – так, как это делал Советский Союз, как это делает сейчас Китай. Он обгоняет нас в технологическом развитии. Мы расходуем на НИОКР 1,2% ВВП, Китай – уже 1,8% и к 2020 г. должен превысить 2%. Правительство, в принципе, заявляло, что приоритетом является инновационное развитие – эта задача была поставлена в 2008 г., но мы ее не решили. Технологическое и научное развитие у нас приоритетом так и не стало. Хотя все рычаги у правительства есть, и не только финансовые, – это и программы инновационного развития госкомпаний, и долгосрочные программы развития, которые правительство заставило многие компании принять.


– Может быть, не в рычагах дело? Проекты реализуют люди, которые встроены в систему стимулов и антистимулов: может быть, система управления так выстроена, что сама поддерживает не самые лучшие способы действий?


– Я не считаю, что у нас верно или эффективно выстроены стимулы. Но опять же, думаю, исходный вопрос не в этом. Он, во-первых, в том, что у нас сейчас сложился дефицит доверия к капитанам промышленности и к предпринимателям. И это проявляется в том числе и в том, что мы выстраиваем избыточную систему контроля и проверок. Они нужны, потому что есть коррупция, есть много неэффективных вещей, – но у нас контролирующих и проверяющих скоро будет больше, чем тех, кто хоть что-либо созидает. Во-вторых, нужна подготовка – и не только управленцев и чиновников, о чем говорит [президент Сбербанка] Герман Оскарович Греф. Нужно улучшать качество инженерных кадров и менеджеров, потому что они будут двигать бизнес и создавать новые технологии. Люди, которые могут стать новой российской бизнес- и научной элитой, есть. Они есть и в госкорпорациях, и в частных компаниях, и в науке. Это вопрос отбора: надо их искать, может быть – устраивать праймериз, как политические партии.


– А зачем специально выискивать? Может быть, создавать условия, которые позволяли бы людям самим проявить и реализовать себя?


– В любом деле нужен тренер и определенная система подготовки – без этого серьезных результатов не достигнешь. Россия – страна талантов; но чтобы эти таланты выросли, им нужна серьезная система поддержки. Просто так они сами не вырастут – точнее, уйдут в зарубежные компании или уедут из России. Мы опять стоим в начале новой волны оттока мозгов – и из науки, и из бизнеса.


– Уезжают, наверное, не из-за того, что им не помогают, а из-за того, что мешают, что не остается возможностей реализации.


– Я считаю, что объективно возможности есть, но надо их предложить. И надо создать людям условия, надо, чтобы таланты в массовом порядке могли находить реализацию в России.



Назад