«Я по натуре не человек, который уничтожает»

5 июля 2016 года
#Публикации
Назад

Газета.Ru,
Светлана Бабаева
05.07.2016, 09:06


Глава Внешэкономбанка (ВЭБ) Сергей Горьков в интервью «Газете.Ru» рассказывает, от каких активов планирует избавиться, что намерен развивать, как будет менять систему мотивации в банке и сможет ли он сказать «нет».

«Я с удовольствием еду на работу»

— Как в ВЭБе обстоят дела с эмоциональным интеллектом? Знаю, этому придают большое значение в Сбербанке, из которого вы пришли.

— В Сбербанке не оценивается эмоциональный интеллект, его технологически не замеряют, просто нет такой шкалы. И спрашивать, наверное, нужно у сотрудников…

— Отнюдь. Частью эмоционального интеллекта является способность оперативно принимать верные решения, качественно проходить стрессовые ситуации, находиться в любимом опять же Сбером состоянии потока, так что вопрос к вам: как вы все это оцениваете у сотрудников?

— Это разные понятия. Организация не может находиться в состоянии потока. Он имеет отношение к личности. Когда тебе нравится то, что делаешь, это приносит удовлетворение. Если спросите меня: да, я нахожусь в состоянии потока.

— Вот сейчас, в ВЭБе?

— Да. Я с удовольствием еду на работу. Каждый день.

— Это плотоядное желание все разнести или что-то создать?

— Я по натуре не человек, который уничтожает. Я люблю строить что-нибудь, создавать. Ноиногда для того, чтобы построить, нужно сначала убрать ненужное. Или привести к состоянию, когда можно расти.

Потому что бывает состояние, когда расти нельзя. Тогда сначала нужно от чего-то освободиться, выздороветь. А состояние потока может быть в любой деятельности. Мне, например, еще два года назад сложно было представить, что я стану с огромным желанием ходить в спортзал.

— Но вы же не будете подбирать или сохранять в структуре сотрудников по принципу, спортивные они или нет.

— Совершенно не собираюсь никого заставлять заниматься спортом.

— И все же, судя по библиотеке Сбербанка, можно предположить, что наличие эмоционального интеллекта у сотрудников обеспечивает им более быстрое карьерное продвижение. Будете ли вы это делать здесь?

— Это будет происходить через ценности, которые мы приняли в нашей новой стратегии. Как это было? Обычно ценности выбирает правление или председатель. Они утверждаются, потом каскадируются. Мы сделали наоборот: пошли снизу.

— После чего задекларировали патриотизм, конкурентность, что-то еще. Простите, это банальность.

— Я верю в ценностную модель. Ценность лежит в основе деятельности любого человека.

— Вы идеалист…

— Может. Но я так живу. Внутри себя, внутри своей семьи. И считаю, что организация тоже должна жить ценностями. Не декларировать, а потом забывать, а жить ими. Поэтому важно, чтобы ценности шли не сверху, а чтобы люди высказывали то, что считают важным для компании.

Ценности «конкурентность», кстати, в стратегии нет, а «патриотизм» возник уже по ходу опроса и проявляется в конкретных действиях, они описаны. Еще одной ценностью сотрудники назвали партнерство. Обычно в компаниях пишется клиентоориентированность. Мы пришли к пониманию партнерства. Потому что клиенты у нас очень разные: государство, институты развития, компании. И с ними разные процессы взаимодействия. Мы же не только выдаем кредиты, мы делаем экспертизу, работаем с проектами. То есть возникает именно партнерство.

«Он не должен этим заниматься»

— Как соотносится с вашими ценностями тот факт, что банку дали денег из наших пенсионных накоплений?

— Видите ли, ВЭБ — институт развития государства. Давайте представим, что банк попадает в дефолт. Что происходит? У ВЭБа около $15 млрд обязательств. Если банк объявляет дефолт, это сразу отражается на государстве в целом. Может привести к снижению кредитного рейтинга России и потерям в сотни миллиардов долларов. На мой взгляд, такой сценарий допустить нельзя. Это не местническая, а государственная история.

— Однако в стратегии вы заложили логику сохранить наиболее привлекательные активы, при этом предложив государству продолжать докапитализировать вас.

— Логика совсем другая. Получилось так, что институт развития оказался обременен функциями, которые ему несвойственны. Например, управлением коммерческими банками. Он не должен этим заниматься, равно как и еще частью активов, которые — так получилось исторически — оказались на балансе ВЭБа.

Нужно идти рыночным путем и решать эту проблему: банки нужно продавать. Они оказались в ВЭБе на санации, Агентства по страхованию вкладов еще не было, искали, куда эти проблемные банки пристроить, и пристроили в ВЭБ. Сейчас важно, чтобы банки, во-первых, жили, потому что там есть вкладчики, кредиты, с другой стороны, они должны быть выведены из состава Внешэкономбанка.

— Ровно в этом вас и начали обвинять: хотите вывести токсичные активы, оставив себе только хорошие.

— Нет задачи вывести все токсичные активы, у нас на балансе, к сожалению, не так много хороших активов. Есть задача вывести активы, несвойственные институту развития. К примеру, украинский банк.

Почему институт развития России должен заниматься украинским коммерческим банком? И дай бог еще найти покупателя на Украине, это сложная задача.

— Только что глава Минэкономразвития Алексей Улюкаев нам в интервью сказал: вы не можете просто взять и от чего-то избавиться. Вам все равно для этого нужен капитал от государства. А в этом году вам уже дали 150 млрд руб.

— Финансовый разрыв, связанный с обслуживанием долга, составляет по этому году 220 млрд руб. Дать нам планируется 150 млрд. В первом квартале получено около 74 млрд. Согласен, ничего бесплатно не бывает. Одна из причин, по которой реализуются активы, — бюджет не может выделить банку весь объем необходимой ликвидности.

Принято решение по олимпийским активам. В ближайшее время будет проведена реструктуризация с каждым кредитором. Повторяю: я не считаю олимпийские активы проблемными. Ни один кластер в мире не создавался за несколько лет. К примеру, высокогорный кластер Франции начал строиться с плана Маршалла, развитие получил в 1960-х, когда начался бум катания на лыжах, но только к 1990-м стал тем, чем является сейчас. Поэтому странновато ждать от кластера в России чуда за пять лет.

Что касается акций «Газпрома», это чувствительная информация, поэтому мы раскроемся, когда состоится публичная сделка. Есть другие сделки, мы решаем одновременно несколько задач.

Мы должны изменить саму модель ВЭБа, который перегружен проблемными активами.

— Когда изменить?

— Наблюдательному совету были представлены стратегия на пять лет и финансовый план на три года. При проведении правильной реструктуризации мы в 2018 году видим ВЭБ прибыльным. Тогда не будет проблем с внешним долгом, а банк станет настоящим институтом, реализующим задачи развития, а не несущим головную боль государству.

«Раньше ВЭБ был всеяден»

— Каково в принципе после работы в банке, который пухнет от ликвидности, работать там, где ее нет вовсе?

— В Сбербанке я отвечал за международную часть, поэтому у меня была похожая проблема, особенно последние два года… Я отношусь к этому философски.

— Министр экономического развития говорит, что следующее заседание набсовета будет в сентябре. А сейчас вроде ничего и не принято.

— Стратегия принята за основу. Есть протоколы решений. До сентября нам предстоит отработать механизмы. К примеру, в стратегии зашит один из принципов софинансирования. То есть к некоторым проектам ВЭБ может привлекать коммерческие банки. Не ко всем. К сентябрю нам нужно проработать критерии, в каких проектах возможно коммерческое софинансирование.

Второе. Необходимо отработать механизм реализации проблемных активов. Стратегия, как вы понимаете, механизмы не описывает.

Наконец, инновации. Мы описали направления приоритетных отраслей, куда хотим идти. Раньше ВЭБ был всеяден. А когда это все — это ни о чем. Мы сказали: нет, мы не всеядны, мы ориентированы на высокие технологии, но идем в ограниченное количество отраслей. Даже не отраслей, потому что это тоже очень широкое понятие, а составляющие отраслей. В какие — должны проработать до сентября с Минпромторгом.

— Вы сказали, токсичных активов больше, чем хороших. Вы согласны с оценкой в 800 млрд?

— Скажем так, это часть.

— А сколько хороших?

— Зеленый портфель, который обслуживается в срок и не требует реструктуризации, составляет не больше 20%.

«Сейчас смотрим людей»

— Какие изменения будут происходить по экспортным операциям? Уже меняется топ-менеджмент в РЭЦе, ожидаются изменения в ЭКСАР.

— РЭЦ остается в группе ВЭБа, у него как у института будет меняться роль, появится новый, более авторитетный набсовет. В экспорте мы видим большую синергию между ВЭБом и РЭЦом, поэтому сейчас задача — построить комплементарный механизм.

Смотрите, приходит клиент в какое-нибудь подразделение ВЭБа и говорит: я хочу достроить такой-то цех или завод, дайте мне кредит. С ним и будут работать по этой части, и совершенно никто не спросит про экспортную составляющую: есть ли экспорт, нужно ли страховать его, возможно, есть вопросы с гарантией. А если у клиента самого возникает такое желание, ему говорят: это вам туда.

— То есть линейка предложения сама по себе, клиент сам по себе?

— Абсолютно. Сейчас применяется технология «Дизайн мышления». Это когда не банк вырабатывает продукт, а потом выходит на рынок и говорит: смотрите, какой у меня продукт, а сначала изучает потребности клиентов. Такое фотографирование процесса: что клиент делает, как совершает покупку. Потом делается прототип, стыкуется с клиентами, они говорят: это нравится, это не нравится. Розница этим очень активно пользуется. Мы применили технологию к корпоративным клиентам.

— Помимо клиентов, вы объявили, что активно занимаетесь персоналом, и 1 июля обещали новую промежуточную структуру.

— Блочная структура утверждена на набсовете 23 июня. Теперь наша задача — сделать более детальную структуру, чтобы в сентябре начать жить в ней с новыми задачами и целями.

— Менеджеров будете искать по рынку?

— Будем. Есть два новых направления, которые в ВЭБе не были представлены. Поэтому мы активно смотрим людей с совершенно новыми компетенциями. Если мы говорим про business solutions, это нечто большее, чем отраслевая аналитика, которая обычно присутствует в банках. Нужно не только наличие отраслевой экспертизы, но и понимание, как строить бизнес-модели, вести оценку рынка.

Другая компетенция — управление проектами, которые мы хотим видеть на новой IT-платформе. Это тоже новый симбиоз — не классический банковский мониторинг, а совершенно другое, когда в реальном режиме времени вы можете видеть на компьютере любой проект с точки зрения всех его взаимозависимостей.

Вот на все это сейчас смотрим людей.

Даже в Силиконовой долине некоторых российских специалистов, которые уехали, хотим уговорить вернуться.

«Это не технология, это философия»

— Не могу не спросить про еще одну любовь Сбербанка — технологию Agile. Будете применять?

— Уже применяем.

— Как в принципе она может быть применима в госбанке, который, в свою очередь, является составной частью централизованного государства?

— Это вообще целое направление, в Стэнфорде уже курс лекций есть «Agile в государственных организациях». А бюрократия от страны к стране мало чем отличается…

Agile — это вопрос подхода к работе. Большую часть процессов в банке нужно перестраивать: процесс рисков, кредитный, HR-процесс. У меня был выбор: все это делать по новым технологиям или немного по старинке. Я принял решение делать по технологии Agile. Вообще, это даже не технология, это философия. А есть технологии Design Thinking, о которой я уже говорил, Scrum. Создано около десяти рабочих групп, которые меняют процессы.

Например, есть проект создания новой системы мотиваций. У нас зарплаты ниже рынка.

— Да ладно!

— Значительно. Кроме того, их структура… ну, такая, какая сложилась.

— Вам на это скажут: мало того что они от государства капитала требуют, так еще и на зарплаты просят.

— А мы не просим. Мы просто меняем систему мотивации. Потому что она никак не была связана с результатами. Не было performance-менеджмента, базовых вещей с точки зрения HR. Сейчас все это начали делать, с января планируем внедрить.

Идет работа по группам, задача разбивается на спринты — отрезки времени. Раз в неделю проходит встреча, на которой обсуждаются результаты и постановка задач каждому сотруднику на неделю. Раз в день «на ногах» проходит летучка. Почему «на ногах»? Каждый должен примерно за минуту сказать, что будет делать сегодня. Таким образом, достигается взаимоувязанность, понимание друг друга и того, кто что делает и для чего он нужен. Мотивация — это межфункциональная история. Ты не можешь делать только сам, необходимо вовлечь финансистов, другие подразделения. В группу также включены внешние консультанты, в частности PWC.

— Вы же McKinsey привлекали?

— Компания McKinsey привлекалась для разработки стратегии. По сегментам работают конкретные нишевые консультанты.

— По ходу беседы вы несколько раз четко артикулировали слово «нет»: это не будем, то не будем. Вашего предшественника между тем обвиняли именно в том, что он не говорил «нет». Объясните, как в принципе можно говорить «нет» в госкорпорации, которая полностью завязана на государство?

— Есть люди, которые приходят, достают, как в той старой шутке, «первый конверт», что предыдущий руководитель плохой и т.д. Я не сторонник такого подхода. Были свои обстоятельства, своя ситуация, говорил он «нет», не говорил, извините, не мое право оценивать его работу. Посмотрим, как я справлюсь.

А с точки зрения «да» и «нет» вопрос, в каком контексте говоришь. Контекст бывает разный. Могу ли я говорить «нет»? Могу. Готов ли я говорить при определенных обстоятельствах «нет»? Готов. Вопрос зависит от обстоятельств.

Назад

Первый зампред ВЭБа: мы не хотим распыляться

22 июня 2016 года
#Публикации
Назад

Москва. 22 июня. INTERFAX.RU - Новой команде Внешэкономбанка во главе Сергеем Горьковым вскоре предстоит отчитаться о первых итогах своей работы: наблюдательный совет будет рассматривать проект стратегии ВЭБа на пятилетний период. О ключевых элементах стратегии, каких функций в целевой модели обновленного ВЭБа не будет, а также о планах по реализации активов в интервью "Интерфаксу" в кулуарах Петербургского международного экономического форума рассказал первый зампред банка Николай Цехомский.


- В ближайшие дни новую стратегию ВЭБа на период до 2021 года будет рассматривать наблюдательный совет. Каковы ее основные пункты? И что будет со структурами, входящими в группу ВЭБа - РФПИ переходит в собственность государства, а Российский экспортный центр?

- Надо понимать, что у нас нет самоцели - иметь большую структуру. Тот же РФПИ и так был достаточно самостоятельной структурой, как и РЭЦ - достаточно самостоятельный институт. Наша задача - это поддержка российских предприятий, развитие экономики. Является ли структура частью ВЭБа или находится отдельно - это второй приоритет. Первый приоритет - чтобы был выстроен процесс. И, к сожалению, мы видим, что раньше он не был выстроен, например, с РФПИ. Совместных сделок не было. То есть формально РФПИ находился в структуре ВЭБа, де-юре, а де-факто никаких совместных сделок не было.

Поэтому изменения юридической сущности ситуации никак не повлияют на экономическую сущность, на бизнес. Скорее, сейчас у нас начались серьезные разговоры с Кириллом Дмитриевым на тему возможности построения совместных процессов инвестирования. И мы наоборот, сейчас более активно смотрим на РФПИ, чем раньше смотрели, как на нашего партнера.

- В чем это может выразиться на практике?

- Например, РФПИ может участвовать в сделках в части долевого финансирования, equity, а мы можем предоставлять долговое финансирование тому же клиенту, тем самым повышая эффективность их инвестирования. До сих пор у нас таких совместных сделок не было.

- А Российский экспортный центр?

- Важная часть нашей стратегии - это поддержка экспорта, и РЭЦ как центр, который координирует экспортную деятельность, для нас очень важен. Но, опять же, я бы на второй план отнес вопросы структуры собственности, на первый - вопрос поддержания российского экспорта, предэкспортного финансирования, взаимодействия по инвестированию в наши компании, с фокусом на дальнейший экспорт продукции.

Мы смотрим на предприятия, которые имеют экспортный потенциал. Если есть экспортный потенциал, значит, они конкурентоспособны и на внутреннем рынке. Мы хотим опираться на компании, которые имеют в своей стратегии "обе ноги". Если российский внутренний спрос высок, они могут поставлять продукцию на внутренний рынок и зарабатывать здесь. Но также они должны иметь экспортный потенциал, они должны быть конкурентоспособны. Если есть возможность получения дополнительных доходов от экспорта, мы должны их поддержать в этом через РЭЦ.

- Какие еще принципиальные моменты в стратегии?

- Следующий важный элемент - это инфраструктура. Мы понимаем, что сегодня на банковском рынке, по сути, нет долгосрочных денег. Они есть в каком-то урезанном виде в пенсионных фондах, и, конечно, государство предоставляет целый ряд различных субсидий. Кусочек здесь, кусочек там, достаточно распыленная концепция. Мы сейчас разговариваем активно и с Минфином, нашим главным контрагентом в этом вопросе, и с Минпромторгом, и с Минэкономразвития, получаем очень большой отклик о том, что им нужен институт развития, который бы фактически оказывал экспертизу, кредитную, в том числе, тех проектов, которые финансирует государство.

То есть задача наша в том, чтобы не просто взять на баланс какой-то риск в виде кредита. Этот риск надо анализировать, надо понимать - вот этот конкретный проект лучше профинансировать государству, или это абсолютно рыночная сделка, и на нее можно привлечь рыночное финансирование? Такую экспертизу сегодня никто не осуществляет. То есть, условно говоря, тот, кто "добежал" до государства первым, тот и получает. У чиновников нет единого алгоритма принятия решения. Зачастую чисто коммерческий проект может получить субсидию, хотя он мог бы быть профинансирован коммерческими банками или, получив экспортную поддержку, профинансироваться международными институтами. А проект, который на самом деле имеет важную социальную и инфраструктурную значимость, не находит финансовой поддержки, потому что просто на него не остается ресурсов. Вот здесь, мне кажется, должна быть роль ВЭБа. Конечно, может быть, не ключевая, но как важного экспертного партнера для государства, она просто необходима.

Мы видим, что до сих пор этого не было. Мы это слышим от всех министерств, что диалога или какого-то обсуждения приоритетов по стратегии, скажем так, государственных задач, к сожалению, не было в ВЭБе.

И, наверное, главное, о чем мы говорим - это все-таки фокус. Мы не хотим распыляться. В нашем меморандуме очень правильно написано, что мы не занимаемся деятельностью коммерческих банков. Мы в очередной раз подтверждаем, что мы не конкурируем с коммерческими банками. И в этой связи в среднесрочной и долгосрочной перспективе мы будем продавать наши банковские "дочки". Об этом мы уже говорили и продолжаем говорить. Мы - банк развития, соответственно, мы партнеры с коммерческими банками. Это наша главная задача - партнерство с банками, предоставление долгосрочных, длинных и достаточно дешевых денег, потому что серьезные длинные инфраструктурные проекты не выдерживают дорогого финансирования. Не надо обманывать самого себя. Можно дать кредит на 10 лет по очень высокой ставке и заведомо знать, что ты будешь реструктурировать долг через 5-7 лет. Или кто-то, кто придет после тебя, будет реструктурировать. Поэтому задача, конечно, находить правильные деньги на правильные проекты, хорошо считать модели и фактически быть партнером государства, каналом, через которые государство может осуществлять свою поддержку экономике.

Если говорить о внутренней стратегии, у нас тоже очень много задач по изменению процессов. Первое - фокус на клиента. Централизация всех клиентских взаимодействий. У нас клиент, к сожалению, не был в центре работы, как предприятия, так и государство, которое тоже является нашим клиентом. Это всегда была скорее побочная деятельность. Мы хотим полностью смотреть на клиента, смотреть на все его бизнесы, на все его возможности нашего сотрудничества с ним. Поэтому мы подписываем целый ряд меморандумов о сотрудничестве с компаниями. Некоторое время назад подписали с "Росатомом" контракт. Мы с "Росатомом" работаем по целому ряду направлений, но зачастую это разные клиентские менеджеры и разные подразделения. То есть для "Росатома" не было "одного ВЭБа", одного партнера. У него была масса разных отдельных взаимодействий. Сейчас мы стараемся все это централизовать, у нас появился выделенный клиентский менеджер для "Росатома", важного клиента для нас, и это сразу улучшило взаимодействие, на порядок. То же самое будет по другим ключевым клиентам.

Другое важнейшее направление клиентской деятельности - принятие риска, кредитный процесс. Его мы тоже хотим централизовать, чтобы он не был раздроблен. Поддерживающие процессы тоже будут централизованы - это и казначейство, это и бэк-офис. Это серьезная перегруппировка, реорганизация внутри, которая точно необходима для повышения качества.

Еще важный элемент, которого вообще не было, и который мы хотим отстроить. Это другой уровень мониторинга сделок, посткредитование. Когда ты выдал кредит, на этом жизнь не заканчивается, наоборот, все только начинается. Ты должен взаимодействовать с клиентом после выдачи кредита, ты должен мониторить выполнение им своих обязательств, смотреть, строится ли завод, строится ли дорога, есть ли там инфраструктура, которую заемщик должен построить.

Большинство банков осуществляют мониторинг в чистом виде, мы смотрим на это чуть шире и думаем, что как Банк развития можем проактивно участвовать в проекте клиента, предлагать некую систему поддержки проектного менеджмента. Мы сейчас рассматриваем варианты разработки некоего программного обеспечения, софта, который будет ставиться клиенту и помогать ему в проектной деятельности, поддерживать проект, а нам - контролировать целевое использование средств и корректность инвестирования денег.

- Это будет одним из условий предоставления финансирования?

- Для некоторых клиентов - да, возможно. Но мы не хотим это навязывать, мы надеемся, что клиент и сам будет заинтересован в получении такого софта, потому что зачастую большие инфраструктурные проекты у нас осуществляются, мягко говоря, без каких-то конкретных инструментов проектного менеджмента. И вот здесь мы будем консультировать. Project management как некий сервис, который, может быть, даже принесет нам непроцентные доходы.

У нас в стране большие инфраструктурные проекты очень редко реализуются вовремя и в тех финансовых параметрах, которые изначально были запланированы. 80-90% - это долгострой, это перезатраты и так далее. Как раз в этом и есть наш фокус - поддержка проектов и приведение их ближе к бюджету, ближе к целям, потому что финансовая модель больших проектов рушится моментально, как только срок затягивается. Та модель, под которую выдавался кредит, она "летит".

- Вы говорите о новом стиле работы с клиентами, но в ВЭБ заемщики шли не за хорошим сервисом, клиентским менеджментом и так далее, ВЭБ не этим конкурировал с банками. В чем тогда, собственно, задача? Понятно, что это в целом хорошо, когда клиент доволен, но он же все равно именно к вам придет?

- Где-то вы правы. Но вот знаете, раньше получения загранпаспорта в паспортном столе нужно было ждать месяцами, а сейчас сервисная функция совершенно поменялась, госуслуги на порядок лучше предоставляют этот сервис. Это меняет твое отношение, это меняет удовлетворенность государством в целом, меняет настрой, повышает жизненный тонус.

Если мы говорим о Банке развития, который должен вкладывать в развитие, то не надо искусственно делать это развитие сложным. Зачем создавать препоны на пустом месте? Это раз. Второе - для нас очень важно выстроить партнерство. Одна из ценностей, которую мы для себя определили, это партнерство, клиентоориентированность. Почему? Потому что когда ты с партнером делаешь сделку, именно с партнером, то у тебя уже на этом уровне намного понижается риск дефолта, понижается риск того, что партнер что-то скроет от тебя. То есть переход от бумажных, формальных отношений к неформальным, к пониманию партнера, пониманию, что у него стоит за его бизнесом - это другой уровень взаимоотношений.

Плюс нам интересно, чтобы партнеры, с которыми у нас есть совместные проекты, размещали у нас средства. До сих пор этого у нас практически не было, то есть мы финансируем большое количество корпораций, но единицы у нас размещали ресурсы. Мы не говорим, что мы хотим с коммерческими банками конкурировать и забирать весь ресурс, но мы не хотим работать только на выдачу кредитов.

Доверие и взаимодействие с партнером, возможно, позволит нам зарабатывать непроцентный доход. Если ты только "черный ящик", в который надо сдать бумаги и оттуда получить кредит, конечно, к тебе не придут за консультацией. Такой банк не наймут, чтобы он тебе посоветовал, как лучше реализовывать тот или иной проект. Мы считаем, что у нас есть возможность двигаться чуть дальше, и как государству оказывать такие услуги, так и клиентам. Потому что клиент зачастую не знает, соответствует ли его проект каким-то критериям, может ли он получить под это финансирование, есть ли какие-то субсидии, есть ли какая-то для него программа? Да, зачастую это делают министерства, но почему не иметь еще одно "окно", которое не только "смотрит" на конкретное министерство, но в целом может оценить интересность проекта с точки зрения стратегии. И человеку работать в такой организации приятнее, когда у тебя партнерские отношения с клиентом, тем самым ты можешь привлекать профессионалов для решения задач, а не бюрократов, которые только выдают - или не выдают - кредиты, работают таким "черным ящиком".

- А размещение средств ваших клиентов-партнеров, оно должно стать значительной частью пассивов?

- Оно дорогое, поэтому, конечно, не будет главенствующей частью наших пассивов. Мы не Сбербанк, не ВТБ, мы не будем держать огромные средства в оборотах на текущих счетах, это точно не наша стратегия. Но какие-то ресурсы, которые у предприятий оказываются ввиду их инвестиционной деятельности, зачастую даже не в России, а на каких-то счетах за границей (иногда и с отрицательной ставкой), мне кажется, было бы логичнее заводить к нам. Понятно, что существуют санкции и существуют ограничения, но целый ряд государственных клиентов заинтересованы в получении нормальной ставки.

Сегодня у ВЭБа большие внешние долги, и для нас задача - не финансировать наших клиентов, используя средства других клиентов, а, скорее, немножко перераспределить бремя долга "в длинную". Если мы сегодня берем трехлетние клиентские деньги, они попадут на тот год, когда у нас выплат практически нет по внешним долгам. Тем самым мы можем нагрузку немного перераспределить. Конечно, идея не в том, чтобы заместить все клиентскими деньгами. Немного уменьшить, скажем так, напряжение.

- Какую бюджетную поддержку ВЭБ рассчитывает получить в следующем году?

- У нас 240 млрд рублей внешних выплат на следующий год и 265 млрд рублей в 2018 году, два таких серьезных для нас года с точки зрения внешних долгов. Это объемы, которые мы ожидаем в том или ином виде как поддержку государства получить.

Понятно, что могут быть разные способы, формы, может - субсидия, могут быть другие решения, но, тем не менее, это реальные цифры.

- Когда может быть конвертирован долг ВЭБа перед ЦБ в рамках санации Связь-банка и банка "Глобэкс"?

- Мы говорим о том, что это - некая комплексная тема, связанная с завершением эпопеи со Связь-банком и "Глобэксом". Мы рассчитываем, что сможем эти два банка докапитализировать в объеме, необходимом для финансирования текущей деятельности, для дорезервирования. Но мы не видим их в долгосрочной перспективе частью группы.

Долг перед Банком России надо смотреть в совокупности, уже принят закон о том, что Центральный банк имеет право переоформить долг в субординированный долгосрочный кредит, и вот это та модель, к которой мы придем, когда вся эта эпопея будет закончена. Может быть, договоримся что-то привести и раньше к этой структуре, может - позже, пока таких договоренностей нет. В любом случае задача разрешится.

И одновременно мы смотрим, конечно, на варианты продажи этих банков. Это не какой-то fire sell, то есть мы не пытаемся избавиться от этих банков лишь бы как, но при этом, еще раз повторюсь, в долгосрочной перспективе мы точно не будем оставлять их в группе. Полностью поддержим до момента продажи, но, тем не менее, ищем покупателя.

Это неплохие банки, которые будут докапитализированы и проверены вдоль и поперек ЦБ. Мы понимаем, что вряд ли мы сейчас продадим эти активы за book value. Для многих это будет интересная инвестиция - приобрести какой-то бизнес ниже book value, то есть получить, условно говоря, за рубль чуть больше рубля, насколько больше - не знаю, но больше. Тем самым у тебя есть некий люфт для развития, разгона. Мы уже начали такие неофициальные разговоры с целым рядом потенциальных инвесторов. Отклик положительный есть.

- Когда говорят об активах ВЭБа, которые можно оперативно продать, в первую очередь упоминают "Газпром". Но у вас есть еще 8% акций "Московской биржи" - не менее ликвидный актив. Каковы планы в отношении этого пакета?

- Мы очень активно обсуждаем этот вопрос с нашим мегарегулятором, многое от него зависит. Мы очень уважаем мнение ЦБ по этому вопросу, но, конечно, у нас есть интерес к привлечению ликвидности против этого актива. Мы изучаем либо возможность его продажи самому ЦБ, главному акционеру биржи на сегодняшний день, либо продажи в рынок. Мы смотрим все варианты, но это зависит от стратегии мегарегулятора. Поэтому мы с ЦБ советуемся.

- Продажа акций "Газпрома", которая сейчас обсуждается, вынудит ВЭБ зафиксировать убытки.

- Убытки уже есть, скажем так. Дело в том, что это mark-to-market, инструмент, который торгуется на рынке. Поэтому в балансе он сегодня отражен по рыночной стоимости. Убытки уже и так отражены в капитале. При продаже акций "Газпрома" фактически что происходит? Тот убыток, который сегодня отражен через капитал, перейдет в отчет о прибылях и убытках. То есть он никак не влияет на изменение капитала банка. Да, визуально появляется убыток в отчетности, в отчете о прибылях и убытках, но по факту он уже произошел через счета капитала.

Для нас как для института не критичен убыток, для нас важен капитал. Данная сделка, если она произойдет, это фактически появление для нас ликвидности против переноса убытка из одной строчки в другую. С точки зрения капитала у нас ситуация улучшится, потому что нагрузка на капитал уйдет и достаточность улучшится.

Можно ли ждать у моря погоды, пока акции не вырастут? Можно и так сделать. Но все-таки нам нужна сегодня ликвидность, это наш первый приоритет. Убыток убытком, но не думаю, что для нас это очень негативно - у нас ни одного ковенанта по прибыли нет. У нас нет приоритета зарабатывать прибыль. Да, нам не хочется быть убыточными, но это не самое страшное.

- Вы потенциальную ликвидность от продажи акций "Газпрома" уже заложили в план обслуживания обязательств на этот год?

- Да. В cash flow предусмотрели.

- У вас есть еще один актив с рыночной котировкой - пакет акций "РусАла". Его думаете продавать?

- Безусловно, думаем. Мы вообще по всем активам прошлись, думаем о реализации каждого из них. И, безусловно, "РусАл" в том числе. Но есть вопросы по "РусАлу", это все же менее ликвидная бумага, достаточно большой пакет, достаточно сложная будет сделка. Тем не менее, мы продолжаем на нее смотреть.

- Есть ли новости по украинскому банку?

- На данный момент ситуация стабильна. Стратегически, в перспективе, мы не видим его в нашем портфеле, безусловно, как и все остальные дочерние банки. И при появлении покупателя продадим. Есть некоторые интересанты, но конкретных предложений пока нет.

- Есть ли "ВЭБ-лизингу" место в новой стратегии?

- Сейчас там формируется новая команда, и главная задача - правильное построение стратегии. Проблема "ВЭБ-лизинга" такая же, как проблема ВЭБа, - это отсутствие доступа к внешнему финансированию из-за санкций. Мы рефинансируемся на локальном рынке. Сегодня мы рассматриваем вариант централизации финансирования в группе ВЭБа на локальном рынке. Чтобы ВЭБ и его "дочки" не конкурировали публичными инструментами, например, облигации ВЭБа и "ВЭБ-лизинга". Потому что сейчас инвесторы получают фактически риск ВЭБа, но с премией, получается, мы сами себе создаем арбитраж. Это не очень хорошая история. Мы внимательно смотрим на структуру фондирования "ВЭБ-лизинга" и ищем варианты, там будет несколько вариантов стратегии. Сегодня это самая крупная лизинговая компания в стране, у которой есть все - самолеты, и подвижной состав, и промышленные предприятия, и даже розничный бизнес. И здесь, конечно, не все эти элементы полностью сходятся со стратегией ВЭБа. Но это большая и уважаемая компания, поэтому надо смотреть варианты и строить правильную стратегию.

- То есть в целом в стратегию ВЭБа лизинговый бизнес вписывается?

- Лизинговый бизнес как элемент кредитования - конечно, да. Но и сам "ВЭБ-лизинг" тоже, потому что он просто too big to close, и, конечно, он часть нашей стратегии.

Назад

Николай Цехомский: мы понимаем, что в той или иной форме государство планирует нас поддержать

17 июня 2016 года
#Публикации
Назад

Откуда в ВЭБе взялась огромная дыра, о которой стало известно осенью прошлого года? И как новое руководство госкорпорации будет решать проблему? Первый зампред правления ВЭБа Николай Цехомский https://www.bfm.ru/news/325831">рассказал об этом в интервью главному редактору Business FM Илье Копелевичу в кулуарах Петербургского международного экономического форума.



      

      Николай Цехомский. Фото: Валерий Шарифулин/ТАСС

У нас в студии первый зампред ВЭБа Николай Цехомский. К ВЭБу приковано огромное внимание. Узкая публика примерно знает о том, что как-то неожиданно, вдруг в конце прошлого года у ВЭБа образовалась колоссальная дыра, растянутая в течение нескольких лет на триллион рублей. Мало кто понимает, почему это произошло. Николай нам немного объяснит и расскажет немножко, какой в целом найден выход. Если можно, я, как сам представляю, а вы меня начнете поправлять.


Николай Цехомский: Конечно.


Чтобы было от чего-то оттолкнуться. У ВЭБа были две группы активов, которые не приносят денег. Это кредиты целому ряду украинских предприятий, в основном Индустриальный союз Донбасса, выданные еще до всех событий, чтобы никто не смешивал одно с другим, и это целый ряд олимпийских объектов, которые ВЭБ кредитовал, потом взял на баланс, но они не генерируют выручку, соответственно, нет прихода денег с этих объектов. В то же время ВЭБ под санкциями, он не может реструктурировать свои долги, и отсюда образовалась эта дыра. Я все правильно описал?


Николай Цехомский: Во-первых, лучше и точнее сказать, что у нас был целый ряд специальных сделок, которые были не очень доходные, они приносили какие-то доходы, но достаточно сложные были сделки. Это была модель ВЭБа, по сути, последние несколько лет в этом была основная модель ВЭБа. ВЭБ привлекался на Западе. Много было билатеральных кредитов, много было заимствований в форме облигаций, привлекал валюту и инвестировал большую часть их в спецпроекты. Какие-то вы назвали, я не буду, со своей стороны, их называть, это то, что было в прессе, наверное, вы и ссылаетесь на эти данные. Безусловно, это стало проблемой, то есть модель перестала работать. Низкодоходные, или малодоходные, или где-то неработающие активы на активной стороне баланса и валютные обязательства, причем, привлеченные на Западе на пассивной стороне баланса, то есть модель разорвало.


И санкции, которые лишили возможности реструктурировать долги?


Николай Цехомский: И, безусловно, отсутствие возможности рефинансировать эти кредиты, потому что, в принципе, теоретически эта модель еще могла некоторое время просуществовать, если бы можно было продолжать рефинансировать на валютных рынках эти кредиты. Но рано или поздно, качество активов таково, что они бы отразились в отчетности, и надо было бы что-то делать еще и с капиталом. Поэтому условно эта проблема существует, она есть сейчас, мы о ней говорили, говорим. Но, наверно, в этой связи это одна из причин, одна из основных тем, почему потребовалось или возникла необходимость что-то изменить. По сути, наверно, обсуждение намного более широкое. Вопрос вообще: нужен ли банк развития, какой нужен банк развития, какая роль банка развития в системе, что он должен делать? Потому что кто-то может сказать, в принципе, модель банка развития как института, который финансирует специальные сделки, тоже может иметь право на существование. Я говорю, вопрос-то, что с такой структурой фондирования она естественно летает. И сегодня мы говорим о том, что фокус на какие-то отрасли, на изменение структуры экономики — это то, что должен делать банк развития, он должен инвестировать более точечно, но с большим эффектом. Он не обязательно должен забирать 100% всего кредитования на себя, он должен брать на себя наиболее сложную часть кредита — это долгосрочную по низкой ставке, которая дает возможность уже потом привлечь коммерческие кредиты, капитал к этой инвестиции, фактически обрастить ее, сделать ее очень интересной, возможно, для государственно-частного партнерства или частного бизнеса, особенно в тех стратегических направлениях, которых у нас достаточно много, которые надо просто определить, промышленности. Это мы ведем такой достаточно плотный диалог сегодня и с правительством, в частности, с Минпромом, на эту тему, и с Минфином, какие области и отрасли наиболее интересны.


Это что касается будущего. Я замечу, кто, может быть, не знает, что ВЭБ играет на самом деле огромную роль в экономике, и огромное количество крупных проектов завязано на финансировании ВЭБа.


Николай Цехомский: Безусловно.


Поэтому огромное количество бизнеса, я уверен, пострадало бы, если бы с ВЭБом что-то произошло драматическое. Это вы говорите о том, что вообще должно быть, а сейчас главный вопрос: как закрыть дыру в триллион рублей? И тут я опять позволю себе небольшую преамбулу, как я по-простому понимаю, два варианта решений, которые рассматривались до смены руководства. Господин Дмитриев предлагал взять фактически из бюджета, правда, планомерно, это не было бы одномоментное вливание, и опосредованно, потому что внести ОФЗ в капитал ВЭБа, чтобы его бухгалтерская отчетность на протяжении ряда лет не выглядела бы неприемлемой. Насколько я понимаю, новое руководство избрало другой путь — обойтись без массированной помощи Минфина, это так?


Николай Цехомский: Я бы пытался уйти от дискуссии на тему конкретной дыры или конкретного объема проблем, потому что этот объем неточный, и он определяется в процессе. Потому что какие-то активы, которые в моменте могут не работать, в будущем могут заработать. Это зависит от того, как ты с ними взаимодействуешь. Если ты, действительно, работаешь по принципу «выдал и забыл кредит», то, возможно, это становится проблемой в полном объеме. Если ты все-таки занимаешься этим активом, ты ищешь инвесторов, ты, возможно, рассматриваешь варианты продажи этого актива, то там нет нулевой стоимости. И поэтому размер дыры — это такая сегодня... Ну, разные озвучивались цифры — и триллион, и полтора и так далее, мне не хотелось бы на эту тему спекулировать, потому что это очень неточный показатель.


Тем более, я знаю, что новая команда как раз сейчас ведет работу по оценке и инвентаризации всех этих проблемных активов, и что с ними можно сделать, и в каком временном горизонте, что тоже важно для финансиста.


Николай Цехомский: Безусловно, потому что мы понимаем, что в той или иной форме государство планирует нас поддержать. И то, о чем даже говорили в свое время, и старая команда говорила, это не вызывало полного отторжения, это была просто форма решения. Какое решение мы предлагаем: одним ударом какую-то сумму перевести в ВЭБ без определения точных действий, либо это некая планомерная работа. Когда по каждому из таких проблемных или неработающих активов вырабатывается стратегия, маленькая стратегия, не большая стратегия всего ВЭБа, а стратегия по каждому из этих активов — что с ним делать? Какой-то актив стоит доинвестировать, и, возможно, он будет стоить дороже, и его продавать; по какому-то объекту надо остановить полностью финансирование, фактически списать и признать убыток в моменте и так далее. Это достаточно непростая, сложная многофакторная стратегия, которая будет строиться по каждому из активов. Поэтому это нельзя назвать: вот единая какая-то цифра, такая цифра Х, дайте ровно на эту цифру Х капитала, и мы прекрасно заживем, решим эту проблему. Нет, мы все-таки работаем очень плотно с государством здесь, чтобы каждый этот объект, каждую эту проблему, действительно, идентифицировать, обсудить проанализировать и принять решение, как мы будем с ними поступать. И даже те же проблемные активы по Олимпиаде в Сочи, они становятся уже менее проблемными, когда находится решение.


А давайте их назовем, чтобы было понятно, какие это объекты.


Николай Цехомский: В первую очередь, конечно, вы назвали олимпийские объекты, наверное, можно взять их за пример. Это достаточно большое количество олимпийских объектов, в том числе, гостиниц, которые были профинансированы со стороны ВЭБа. И да, действительно, в какой-то период они не очень работали. То есть, очевидно, доходность этих объектов не позволяла фактически покрывать проценты по кредиту, потому что были сложности. Сегодня эти объекты немножко вызревают, они становятся более серьезными, плюс нам помогает, к сожалению, все-таки, большее количество...


Все, что мы знаем, — в Сочи сейчас аншлаг.


Николай Цехомский: Да, внутреннего туризма, а не внешнего. И мы видим, что эти объекты начинают более активно заполняться. Мало того, крупные инвесторы, владельцы этих объектов начинают думать, как им обменяться этими объектами, как их сделать более эффективными. Например, у кого-то есть кластер морской, добавляют горный и придумывают, как и то, и то использовать, или наоборот. То есть, начинается какое-то движение вокруг этих объектов, и оно вселяет надежду, что в принципе нельзя говорить о том, что полностью будут погашены эти кредиты, с точки зрения процента они будут погашены, те, которые изначально начислялись. Но новые проценты и, условно говоря, тело за какой-то период будут погашены, потому что будут продаваться эти объекты, уже сейчас часть этих объектов вышла на операционную рентабельность, на прибыльность, поэтому есть свет в конце тоннеля, когда с этими объектами активно работаешь. Если взять их в каком-то моменте, отрезать, сказать: нет, эта дыра равняется Х и требовать исключительно погашения этой дыры, тогда, наверно, можно было зафиксировать этот убыток в моменте и требовать на него капитал.


Теперь самое близкое и горячее, чего ждет рынок, ждет новостей на этот счет. Известно, что у ВЭБа есть и ликвидные активы, и как-то стало ясно, что новая команда будет пытаться решать текущие проблемы своими силами, а, значит, продавать какие-то ликвидные активы, чтобы получить кэш, чтобы пережить эту паузу тяжелую. Вы уже можете что-то назвать?


Николай Цехомский: Знаете, уже столько было сказано в прессе, наверное, про наши ликвидные активы, я бы не повторялся. Для нас главный фактор и главный принцип, который мы используем, — продавать по рынку, без убытка, с точки зрения текущего рынка, текущей оценки. Безусловно, они могут иметь убыток накопленный, потому что историческая стоимость могла быть выше, но с точки зрения текущей рыночной цены, мы хотим по рынку или выше продавать их, соответственно полную и прозрачную оценку этих активов. Если это торгующийся актив, то на него есть цена в любой момент времени.


Про пакет акций «Газпрома» говорят в первую очередь.


Николай Цехомский: В том числе, и на пакет акций «Газпрома» как очень публичной компании торгующейся есть цена.


Будет продаваться?


Николай Цехомский: Мы рассматриваем, безусловно, этот вариант.


Коммерческие банки, санатором которых выступил ВЭБ, расскажите про них, если есть решение на этот счет.


Николай Цехомский: Тоже, наверное, об этом уже очень много было в прессе.


Поверьте, немного и больше в виде утечек, возможно, что если вы сейчас что-то назовете и подтвердите, это будет очень…


Николай Цехомский: Поэтому я точно не хочу быть ньюсмейкером на эту тему. Я бы сказал, что мы смотрим на эти банки как наши «дочки» сегодня в моменте, мы были санатором, и ответственность за них с нас не снимается, соответственно, мы продолжаем с ними работать. Если потребуется, у нас есть задача по докапитализации банков. То есть, мы с ними работаем, мы им в сложные периоды добавляли ликвидность, сейчас у банков наоборот ситуация сильно улучшилась, часть ликвидности они нам возвращают по факту. Мы работаем с этими банками, но если говорить о стратегии ВЭБа, то в стратегии четко записано, что мы не конкурируем с коммерческими банками, мы не хотим работать или играть на площадке коммерческих банков. Это сложно делать, если у тебя в собственности два коммерческих банка, то есть в любом случае, так или иначе, группа ВЭБ...


Это «Связь банк» и «Глобэкс».


Николай Цехомский: Да, мы говорим о «Связь банке» и «Глобэксе». И в этом смысле, если у тебя есть в собственности или в структуре группы два коммерческих банка, очень сложно говорить, что ты не конкурируешь как группа с коммерческими банками. Поэтому в этом смысле у нас нет в долгосрочной стратегии им места.


Но и решения конкретно нет. А если они будут, то как все это будет выглядеть? Это будет просто сделка, некий тендер, аукцион по конкретно банкам?


Николай Цехомский: По банкам, безусловно, если это будет сделка, то это будет сделка очень открытая, мы пригласим инвесторов, которые могут на этом рынке приобрести такой актив. Это очень важно, чтобы это были ответственные инвесторы, потому что банк — это не совсем актив, это и много пассива, потому что там куча обязательств, это в том числе большие обязательства перед теми, кто фактически держит средства в этих банках. Поэтому для нас очень важно, чтобы это был понятный, хороший покупатель, который обеспечит неким образом нормальную деятельность этих банков, возможно, уже владелец банка, который сможет присоединить их к своему банку, может быть, инвестор, у которого есть долгосрочные ресурсы, который хочет построить банковский бизнес и так далее. То есть, это могут быть разные покупатели на нашем рынке, к счастью, еще есть несколько таких игроков. И мы будем делать абсолютно открытые процедуры, и мы поймем, кто предложит лучшую цену и лучшие условия для нас. Это будет понятно для нашего набсовета, для наших регуляторов. Естественно, мы будем очень плотно общаться с Центральном банком, чтобы они были в комфорте с новыми владельцами.


Я позволю себе две острые вещи, которые большой резонанс вызывали. В прошлом году эти резервные деньги, полученные в результате заморозки отчислений на накопительную пенсию, как раз были использованы на поддержку ВЭБа. По этому поводу много было общественной критики, что пенсии пошли на ВЭБ, с одной стороны. Поэтому вопрос: в этом году все-таки ясно ли, сколько денег от государства будет необходимо все равно, чтобы свести баланс?


Николай Цехомский: Очень грустно, что почему-то такая связь возникла. На самом деле, очевидно, нельзя говорить, что конкретно этот источник пошел на эту цель, потому что, в конце концов, все в балансе. У тебя есть пассивы, у тебя есть активы.


Конечно, все говорят, что деньги без запаха и без цвета, можно было из любого источника...


Николай Цехомский: Из любого источника его направить, да, это, во-первых. А во-вторых, я бы сказал, что в этом году основная проблема, которая у нас возникла, о которой мы уже сказали, — это отсутствие возможности рефинансировать фактически свои внешние долги. И в этом году у нас большой объем выходил долгов, которые мы выплачиваем в этом году, больше, чем 150 млрд, которые мы, в конечном счете, получим в этом году от государства. Мы получили пока 76, как компенсацию части долгов, которые мы уже оплатили, внешних. Оставшуюся сумму мы до конца года тоже ожидаем получить. И это не вся сумма, поэтому мы сегодня и говорим о продаже каких-то ликвидных активов, потому что мы всю сумму закрывать будем с помощью каких-то внутренних источников, решения продаж каких-то активов.


Назад

Первый зампред ВЭБ: мы не будем конкурировать с коммерческими банками

30 мая 2016 года
#Публикации
Назад

http://ria.ru/interview/20160530/1440690327.html">РИА Новости

14:0030.05.2016



В последнее время чиновники различного уровня все чаще задаются вопросом о роли институтов развития в российской экономике и, в частности, о судьбе Внешэкономбанка. На прошлой неделе в Пекине прошла встреча руководителей финансовых институтов G20, на которой были подготовлены рекомендации для лидеров "большой двадцатки". О роли институтов развития в современном мире и в России, о том, чем Китай может быть полезен ВЭБу, о планах госкорпорации в Поднебесной и в РФ в интервью РИА Новости рассказал первый запред Внешэкономбанка Николай Цехомский. Беседовали Жанна Манукян и Иван Булатов.


- По вашему мнению, какая поддержка со стороны государства должна оказываться институтам развития в России? Вы побывали с визитом в Пекине, ознакомились с китайской практикой. Насколько у нас отличаются механизмы?


— Сильно бросается в глаза очень глубокий рынок ценных бумаг в Китае. По многим экономическим показателям Китай больше России в десять раз, но рынок ценных бумаг при этом у них больше примерно в 200 раз, такая диспропорция. Одна из основных проблем, которую мы видим, это то, что мы не сможем финансировать ВЭБ, используя те же инструменты, которые ГБРК использует сегодня. В частности, вес на капитал при покупке их ценных бумаг коммерческими банками практически равен нулю. Соответственно, коммерческие банки с точки зрения управления ликвидностью очень любят этот инструмент. Пока у нас такого примера в России нет.


Помимо этого, конечно, Банк развития Китая последние 44 квартала не получал убытка, он имеет достаточно хорошее качество портфеля, что создает сильную платформу для самостоятельной деятельности. Мы же находимся на другой стадии, примерно как они в конце 90-х, когда без помощи государства они бы не смогли развиваться. Очень много схожих характеристик с их ситуацией того периода. В частности, ГБРК очень активно кредитовал специальные сделки, те, которые были ему так или иначе предложены государством. После этого они сильно изменили свою бизнес-модель, свою кредитную политику. Сейчас они в очень плотном диалоге с государством, как и мы хотим, но это должен быть именно диалог, дорога с двусторонним движением.


Пока у нас это получается. У нас сегодня есть полное взаимопонимание с нашими регуляторами с точки зрения того, что когда ресурсы ограничены, их надо инвестировать в самые интересные проекты, проекты, которые имеют самый большой мультипликативный эффект, которые дают для экономики самую большую отдачу. И китайцы, и мы хотим упростить нашу модель, чтобы она была всем понятна, чтобы люди не задавали вопрос, а что такое ВЭБ? Мы видим себя как проводник ресурсов государства в экономику, в первую очередь в поддержку диверсификации, изменения структуры экономики, поддержку инфраструктуры. Мы также видим себя структурой, не конкурирующей с коммерческими банками.


- В Пекине 27 мая прошла встреча руководителей финансовых институтов развития G20 – так называемый формат D20. Какие рекомендации будут подготовлены для "большой двадцатки"?


— В итоговом заявлении говорится о том, что всем экономикам нужны длинные деньги, что необходимо инвестировать в инновационное развитие наших стран, о том, что мы должны бороться с бедностью, направлять средства на развитие инфраструктуры. И, конечно, важна кооперация между банками развития. В этом наши позиции сходятся, и все эти темы должны дальше прорабатываться в рамках рабочих групп на G20.


Одна из тем, которые меня заботят, — правильная оценка эффективности работы банков развития. Я с представителями многих институтов разговаривал, ни у кого нет понимания, как оценивать эффективность их деятельности. Традиционные kpi – прибыль или убыток — явно не могут являться целями банков развития, это применимо к чисто коммерческим банкам. Поэтому для нас сейчас самая большая, самая сложная задача – найти правильные критерии успешности для институтов развития. С этой точки зрения мне было интересно послушать наших коллег, как они оценивают свой вклад в свои локальные экономики.


- Какие встречи планировались в рамках визита в Китай?


— У нас основная цель — участие в D20. Но, помимо этого, мы решили совместить полезное с полезным и привезли команду руководителей ВЭБа, которая провела целый день 26 мая в Государственном банке развития Китая на семинаре по обмену опытом. Было очень интересно послушать об успехах и неудачах коллег. Больше даже о неудачах, пик которых у ГБРК пришелся на конец 90-х, об их причинах, о том, как они из трудной ситуации выходили, как они откорректировали свою стратегию. ВЭБ сейчас находится в процессе формирования новой стратегии и нам интересны любые вводные от аналогичных нашему институтов развития, тем более от ГБРК, который является одним из самых успешных банков развития в мире. Мы послушали внимательно про их риск-менеджмент, про их кадровую политику, принципы и механизмы кредитования. Я считаю, что очень полезный был вчера (26 мая) семинар, мои коллеги сделали и взяли с собой очень много записей. Что-то мы инкорпорируем, что-то нет, но в любом случае это было очень полезно.


- Подписали какие-либо документы?


— С точки зрения D20 у нас 27 мая основной день, мы подписали меморандумы с банками развития Южной Африки и Индии. Это достаточно широкого формата документы — меморандумы о сотрудничестве. У нас не очень активная, если честно, кооперация шла последние годы и с тем, и с другим банком. С индийской стороной более продвинутые взаимоотношения. И сейчас мы бы хотели сделать серьезный шаг вперед с точки зрения взаимодействия. Иногда спрос рождает предложение: если есть рельсы, может быть, по ним поедут поезда. Отношения с зарубежными коллегами для нас чрезвычайно важны, в том числе с точки зрения стимулирования экспортных транзакций и взаимных сделок между нашими странами.


- Есть ли планы у ВЭБа на рынке Китая по размещению бондов, планируете ли займы в юанях?


— У нас сейчас возможности достаточно ограничены из-за санкций, которые наложены на нашу организацию. Поэтому, конечно, мы смотрим на все инструменты, которые есть на рынке. Все самые экзотические инструменты мы сейчас готовы рассматривать, но при этом понимаем, что мы — банк развития и наша задача — предоставлять российской экономике длинные дешевые ресурсы.


Конечно, в миксе ресурсов, которые формируют нашу пассивную базу, могут быть ресурсы разной дюрации и стоимости: могут быть и короткие средства, и дорогие. Поэтому, безусловно, будем смотреть на разные инструменты. Локальная валюта Китая остается очень дорогой для нас, потому что будет нести существенный валютный риск для российских клиентов. При этом мы понимаем, что если находим правильных клиентов, у которых есть экспортный потенциал в Китай, этим клиентам, возможно, было бы интересно заимствовать в юанях, это возможность естественным способом захеджировать свои риски. Если ты получаешь выручку в юанях, ты себе можешь позволить привлекать средства тоже в юанях.


- Недавно было размещение суверенных евробондов РФ. Как вы оцениваете возврат России на международный долговой рынок? ВЭБ не принимал участия в этом размещении, планируете ли поучаствовать в будущем?


— Мы бы с удовольствием, но сегодня, как вы знаете, у нас основные ресурсы приходят от министерства финансов. С точки зрения управления ликвидностью мы, безусловно, будем временно свободные средства размещать в российские долги. Но, конечно, долгосрочным инвестором мы не можем быть по определению, потому что это будет такой круговорот денег. То есть получить деньги от Минфина и опять в них же вложить.


В то же время мы всячески поддерживаем действия Минфина, для нас важна стоимость облигаций, потому что это бенчмарк для всего рынка. Мы очень внимательно смотрим на ценообразование, которое возникает в результате размещения Минфином, и как выстраивается кривая стоимости привлечений по разным срокам и в разных валютах.


- Возможен ли дополнительный выпуск облигаций Внешэкономбанка в текущем году?


— Весьма вероятно, что мы выйдем на рынок в этом году.


- Есть ли планы по получению рейтинга от китайского рейтингового агентства Dagong?


— Рейтинг не самоцель. Он связан с привлечением. Безусловно, если мы будем привлекать средства на китайском рынке, то будем получать рейтинг.


- Зампред ВЭБа Андрей Клепач заявил, что ВЭБ работает над привлечением кредитов из азиатских и арабских стран под различные проекты, например в "Ямал СПГ". Какую сумму намерен привлечь ВЭБ в этот проект? Для каких еще проектов ВЭБа могут понадобиться такие заимствования? С кем ведутся переговоры?


— Мы не рассказываем о сделках, которые еще не совершились. Конечно, мы считаем, что наше участие в проекте "Ямал СПГ" — это достаточно важная сделка. Но говорить что-то конкретное по этой теме мне бы не хотелось. Теоретически мы готовы участвовать в разных формах, мы можем предоставлять клиентам гарантии, и это довольно частая форма работы по проектам.


- Есть ли у вас планы, намерения привлекать деньги в Азиатском банке инфраструктурных инвестиций (АБИИ)? Обсуждали ли какие-либо совместные проекты с этим институтом?


— Основная проблема для банка сегодня — привлечения в валюте. Сегодня в долларах мы не можем привлекать из-за санкций, неважно, в каком банке. Это достаточно большая проблема.


Привлекать в юанях? Это вопрос структурирования сделки. Конечно, смотрим и на АБИИ, и на банк БРИКС, и на все остальные инструменты, которые возможны. Но главный принцип для нас — наличие правильной бизнес-модели, обеспечивающей возвратность и безубыточность проекта и снижение рисков. В ситуации с юанями валютные риски никуда не исчезают, к сожалению.


- ВЭБ получит в 2016 году 150 миллиардов рублей из федерального бюджета. Нуждается ли госкорпорация в помощи бюджета в этом году сверх этой суммы? Какую финансовую помощь из федерального бюджета ВЭБ планирует получить в 2017 году?


— У нас несколько лет подряд выходят в достаточно большом объеме средства внешних инвесторов. Это наши облигации, это двусторонние сделки, и сумма в действительности больше 150 миллиардов рублей в этом году. Договоренность с министерством финансов была, что мы найдем внутренние ресурсы, сможем продать какие-то активы и тем самым частично возьмем на себя возврат внешних долгов. Но частично нас поддерживает Минфин, и эти 150 миллиардов как раз направляются на погашение внешних обязательств. У нас есть еще от Минфина 100 миллиардов рублей размещенных депозитов, эти средства мы должны будем вернуть в ноябре. Может быть, опять попробуем привлечь у Минфина какие-то ресурсы в этом году, но на возвратной базе. Может быть, краткосрочный депозит.


На следующий год у нас сумма выплачиваемых внешних заимствований существенно больше — 240 миллиардов внешних долгов, которые мы будем гасить.


- То есть в этом году свыше 150 миллиардов не понадобится?


— Нет, в виде субсидий точно нет.


- Какой убыток или прибыль ВЭБ ожидает в 2016 году?


— Прибыль и убыток банка развития, мне кажется, не самый правильный показатель, которым надо мерить наши результаты. Например, в этом году в случае реализации акций "Газпрома", которые у нас есть на балансе, мы получим достаточно большой убыток, потому что они были приобретены много лет назад по высокой цене. Поэтому по рынку сегодня мы получим убыток, но это фактически никак не повлияет на наш капитал. Это перенос результата из капитала в отчет о прибылях и убытках. Это будет самое большое в этом году движение по прибыли. Но важно ли это с точки зрения бизнеса? На мой взгляд, нет. Прибыль или убыток — это достаточно техническая тема. Главное, что мы очень заботимся о нашем капитале, о наших ковенантах.


Фактически наша сегодняшняя задача — чтобы мы нигде не пробили ни одного ковенанта по внешним обязательствам. Потому что как таковой цели — получать прибыль — у Внешэкономбанка нет. Понятно, что есть задача хотя бы быть в нулях, задача не получать убытки. Но, повторю, гораздо важнее, чтобы у нас сохранялся капитал. Бухгалтерский убыток, который, возможно, получится в этом году, он никак не будет влиять на сохранность нашего капитала.

Назад

Опыт Китая поможет ВЭБу избежать ошибок в новой стратегии - первый зампред корпорации

27 мая 2016 года
#Публикации
Назад

27 мая 2016, 10:16


Прайм Новости


ПЕКИН, 27 мая /ПРАЙМ/. Представители Внешэкономбанка во время визита в Пекин прошли "тренинг" в Государственном банке развития Китая, опыт партнеров из КНР с точки зрения риск-менеджмента, кадровой политики и вопросов кредитования может быть использован при подготовке стратегии развития госкорпорации, сообщил РИА Новости первый зампред ВЭБа Николай Цехомский.


Делегация ВЭБа находится в Пекине в рамках заседания D20 - встречи руководителей финансовых институтов развития стран "двадцатки".


"У нас здесь основная цель - участие в D20 - в "двадцатке" банков развития. Но, помимо этого, мы решили совместить полезное с полезным и привезли команду, которая провела целый день вчера (26 мая) в Государственном банке развития Китая на таком, можно сказать, тренинге. И для нас очень интересно послушать об успехах и неудачах коллег. Больше даже неудачах, может быть конца 90-х, как они из этих неудач выходили, причины этих неудач, как они откорректировали свою стратегию", - рассказал Цехомский.


Он напомнил, что в настоящее время ВЭБ формирует новую стратегию, которая будет представлена в конце июня.


"Поэтому интересны любые вводные от уважаемых банков, они для нас очень ценны, особенно от Государственного банка развития Китая, который является одни из самых успешных банков развития", - отметил зампред госкорпорации.


"Мы послушали внимательно про их риск-менеджмент, про их политику с точки зрения кадров, с точки зрения кредитования. Я считаю, что очень полезный был вчера семинар, много очень с собой взяли ребята записей. Я думаю, что мы что-то инкорпорируем, что-то нет, но в любом случае, это очень полезно", - добавил Цехомский.


Назад

Цехомский: ВЭБ сейчас похож на Банк развития Китая 1990-х

27 мая 2016 года
#Публикации
Назад

ПЕКИН, 27 мая — РИА Новости


Внешэкономбанк, институт развития, задачей которого является финансирование долгосрочных проектов, в настоящее время своей моделью напоминает Государственный Банк развития Китая конца прошлого века, так как пока не может обойтись без помощи государства, рассказал в интервью РИА Новости первый зампред ВЭБа Николай Цехомский.


"Сильно бросается в глаза, что в Китае очень глубокий рынок ценных бумаг. Несмотря на то, что они в десять раз больше нас по большому количеству показателей, рынок ценных бумаг у них примерно раз в 200 больше", — рассказал Цехомский.


По его словам, одной из проблем банковского сектора РФ является невозможность привлечения финансирования с помощью инструментов, которые используют в Китае, несмотря на то, что и они используют целый ряд агрегатирования для того, чтобы продвигать свои ценные бумаги.


"В частности, вес при покупке их ценных бумаг коммерческими банкам, вес на капитал практически равен нулю. Соответственно коммерческие банки, с точки зрения управления ликвидностью, очень любят этот инструмент, он очень удобный, не дает никакого веса на капитал. Пока у нас такого примера в России нет", — признал Цехомский.


Кроме того, государственный Банк развития Китая (ГБРК), последние 44 квартала не получавший убытка, имеет достаточно хорошее качество портфеля, это создает сильную платформу для самостоятельной деятельности, указал первый зампред ВЭБ.


"В этой связи мы находимся в другой стадии, примерно как они в конце 1990-х, когда без помощи государства они бы тоже не выжили. Здесь очень много схожих характеристик", — указал он.


В частности ГБРК очень активно кредитовал специальные сделки, те, которые были ему так или иначе предложены государством, пояснил он.


Впоследствии этот институт развития сильно изменил свою политику — сейчас он в очень плотном диалоге с государством, но этот диалог должен быть взаимным, с двухсторонним движением.


"У нас вроде тоже получается. У нас полное понимание с нашими регуляторами с точки зрения того, что когда ресурсы ограничены, их надо инвестировать в самые интересные проекты, проекты, которые имеют самый большой мультипликативный эффект, которые дают на экономику самую большую отдачу. Вот здесь, что и китайцы, что и мы хотим упростить нашу модель, чтобы она была всем понятна, чтобы люди не задавали вопрос: "А что такое ВЭБ?", — рассказал Цехомский.


Он подтвердил, что у ВЭБа нет задачи конкурировать с коммерческими банками. "Мы все-таки видим себя как проводник ресурсов государства в экономику, в первую очередь в поддержку реструктуризации, изменений структуры экономики, поддержку инфраструктуры. Мы также себя видим не конкурирующими с коммерческими банками. Модель бизнеса, зачастую, — это не то, что ты делаешь, а то, что ты не делаешь. Надо договориться о том, что ты не будешь делать. Для нас это очень важно, очень актуально", — заключил Цехомский.

Назад

«Нужны не только деньги, нужно доверие бизнеса к правительству»

16 мая 2016 года
#Публикации
Назад

http://www.vedomosti.ru/economics/characters/2016/05/16/641089-proigraem-dazhe-ukraine#/galleries/140737492750416/normal/1" target="_blank">Ведомости, ,
Ольга Кувшинова





Заместитель председателя, главный экономист ВЭБа Андрей Клепач

Е. Разумный / Ведомости

До прихода во Внешэкономбанк (ВЭБ) два года назад Андрей Клепач 10 лет разрабатывал варианты социально-экономического развития страны, был в числе авторов первой – и до сих пор единственной утвержденной правительством – концепции долгосрочного развития, до 2020 г. Именно в качестве стратега-аналитика он выступает на дискуссионных площадках и именно в этом качестве дал интервью «Ведомостям». Оно не о бизнесе ВЭБа, который теперь приходится спасать, но проблемы с институтом развития, как следует из интервью, имеют те же причины, что и проблемы развития страны, которое тоже пошло не по выигрышной траектории. В их числе – короткие горизонты планирования, неумение просчитывать перспективы и работать на опережение. Сейчас под эгидой правительства готовится новая стратегия-2030, но и прежняя актуальна до сих пор, настаивает Клепач. Ее основная идея – переход к «умной экономике» – рано или поздно должна осуществиться, верит он. Но для этого экономическая политика должна не просто адаптироваться к смене обстоятельств, а сама активно формировать условия для экономического рывка. Клепач убежден, что одно из таких условий – эмиссионная поддержка инвестиций, предложение, вызывающее сейчас яростные споры в экспертном сообществе, так как, по мнению оппонентов, «печатание денег» выливается в ускорение роста инфляции, а не экономики.


– В «плане спасения» ВЭБа ничего не сказано о вашем блоке – его коснутся изменения?


– У меня два департамента: макроэкономический – он занимается анализом и отраслей, и регионов – и департамент стратегического развития, который и раньше занимался стратегией ВЭБа. Определенные изменения в рамках нынешней реорганизации, видимо, будут, но в основном все остается, потому что экспертно-аналитическая работа – приоритет ВЭБа как института развития. Институты развития – они же помогают не только деньгами, но и мозгами. Внешэкономбанк, в частности, является одним из лидеров в части разработки предложений по устойчивому развитию.


– Что вы думаете об идее разделения ВЭБа на коммерческий банк и банк спецпроектов, осуществляемых на бюджетные деньги?


– Думаю, о перспективах ВЭБа правильнее будет говорить, когда будет готова новая стратегия. Но изначальная позиция и правительства, и новой команды банка заключается в том, что это институт развития. Это значит, что, как все институты развития во всех странах, он реализует проекты, которые являются системными, значимыми с точки зрения экономики в целом, но выходят за рамки обычной банковской и кредитной логики – либо из-за высоких рисков, либо из-за низкой доходности. Например, та же cочинская Олимпиада: ее проекты финансировались за счет бюджета, были и частные инвестиции, но значительная их часть потом была рефинансирована кредитами ВЭБа. Можно считать, что это квазибюджетное финансирование, потому что эти деньги либо не вернутся, либо вернутся лет через 20. Но в результате не только проведена Олимпиада – созданы новый курорт, новый спорткомплекс. Понятно, что это задача, которая не под силу для коммерческого банковского кредитования. Хотя финансирование со стороны института развития – это все же не бюджетная поддержка и его инвестиции должны быть возвратными.


– В итоге задача и ВЭБу оказалась не под силу.


– Если подходить с меркой не 3–5, а 20–30 лет, то большая часть олимпийских проектов окупится. ВЭБ являлся кредитором и строительства ЦКАД через концессионный механизм. Это тоже достаточно сложный проект, с длительными сроками возврата средств, но необходимый. ВЭБ является важным кредитором проекта «Сухого Суперджета», особенно в части его экспорта в Мексику. Разработка и производство Су-35, который уже пошел на вооружение, делались в том числе за счет кредитных средств ВЭБа. Это длинный проект, но он себя оправдал, машина получилась, деньги возвращаются. Но для банковского кредитования проект был рискованным, потому что там большая составляющая ОКР (опытно-конструкторских разработок) и не был ясен гособоронзаказ. Для такого рода проектов – с повышенными рисками, с длительными сроками возврата, с меньшей доходностью – институт развития и нужен. Причем не только отдельные проекты – целые отрасли нашей экономики тоже обязаны своим рождением ВЭБу. Пример – развитие мясной породы крупного рогатого скота. Этот проект «Мираторга» потребовал налаживания новой культуры производства – до этого в России просто не было именно специализированной мясной породы. Проект изначально предполагал длительные сроки окупаемости и имел достаточно большие риски. Только сейчас, когда это все уже развернулось, и Россельхозбанк, и Сбербанк начали кредитовать аналогичные проекты.


«Болевое звено экономики»


– То есть любая компания может прийти в ВЭБ и сказать: вот есть хороший проект, но банки денег не дают, рисков много?


– Прийти может любая, а вот насколько этот проект соответствует системным задачам развития экономики, в том числе обеспечивает ее диверсификацию, – уже вопрос выбора ВЭБа. ВЭБ – это все-таки одна из рук правительства: набсовет возглавляет премьер, туда же входят министры. И мое мнение: вклад ВЭБа как института развития должен возрастать, а не сворачиваться. Решение системных, сложных, проблемных задач везде в мире, и у нас в том числе, требует участия институтов развития.


– В программе Столыпинского клуба предлагается сделать еще одним таким институтом Центробанк, чтобы он брал на себя коммерческие риски. Вы – соавтор программы, вы это предложение поддерживаете?


– Не согласился бы с вами. Я участник и Столыпинского клуба, и разработки программы, хотя это не означает, что я согласен с редакцией всех положений. Но в этой части позиция заключалась в другом: не предполагалось, чтобы ЦБ брал на себя кредитные риски, почти нигде в мире центробанки этого не делают. Речь шла о том, что должен быть некоторый канал эмиссионной, ну или кредитной поддержки со стороны ЦБ для институтов развития и вообще инвестиционных проектов банков. Есть известное клише, что у нас нет длинных ресурсов либо они очень дорогие – как пенсионные деньги, за счет которых финансировать даже коммерческие проекты достаточно сложно, а тем более системные. Нужен какой-то ресурс. Это либо государственный долг, который тоже дорогой, либо кредиты ЦБ, которые он дает по специальным правилам. Для ВЭБа они должны быть нерыночными, для банков – квазирыночными, пусть привязанными к тому же целевому уровню инфляции. Так поступает, например, Китайский народный банк, который дает Китайскому банку развития крайне дешевые деньги. Позиция Столыпинского клуба соответствует практике и Китайского народного банка, и бразильского, и банка ЮАР, точно так же в 1960–1970 гг. работал Центробанк Японии. А мы существуем в каком-то другом измерении, пытаясь жить по правилам, по которым живет современная рыночная экономика.


– А российская экономика не является рыночной?


– Является, просто мы в другой спортивной категории. Прежде чем опережать всю планету с точки зрения рыночных требований, надо еще подрасти и решить очень много системных проблем, которые мы решить не можем, к сожалению. И даже при снижении инфляции они не будут решены. Система рисков такова, что ориентация на краткосрочную доходность – болевое звено нашей экономики и таким и останется, скорее всего, в среднесрочной перспективе.


– А разве не хронически высокая инфляция – одна из причин устойчивой ориентации на короткие проекты?


– Не согласен – у нас были периоды и низкой инфляции. Сейчас она снова снижается, другое дело – какова цена этого снижения. У нас денежная база сокращалась в номинальном выражении целый год – 2015-й, а денежная масса сжималась в реальном выражении два года. Можно задавить инфляцию и получить 4% и даже еще меньше – вопрос, что будет с экономикой.


– А денежная масса сжимается не из-за снижения спроса на деньги, который падает из-за кризиса? И ЦБ разве действует без оглядки на состояние экономики?


– Что касается спроса, то это вопрос, что первично – яйцо или курица. При ставке в 24–28%, по которой предлагают кредиты малому бизнесу, спроса нет. Экономика упала и упадет еще – можно спорить, на 0,3%, как считает Минэкономразвития, или больше. Наша оценка – если цена нефти будет около $40 за баррель, спад в этом году составит 0,9–1,4% и есть большая вероятность, что на следующий год мы не получим роста. В этих условиях – такова практика всех центробанков и всех минфинов – реализуется пакет стимулирующих мер. Можно бесконечно спорить, что да, это что-то краткосрочное, не решает всех проблем, нужны структурные преобразования. Но это не означает, что не надо ничего делать в части и бюджетного стимулирования экономики, и денежно-кредитного. И здесь принципиальное значение имеет снижение процентной ставки, о чем не только Столыпинский клуб говорит, но и многие эксперты, придерживающиеся достаточно либеральных взглядов на денежную политику.


– И даже сам ЦБ. Просто имеется в виду снижение ставки вслед за инфляцией, а не эмиссионное кредитование.


– Для решения инвестиционных проблем выстраивается канал, когда ЦБ рефинансирует кредиты ключевых банков, которым ЦБ доверяет, под проекты, по которым выпущены инфраструктурные или инвестиционные облигации. Если вы не доверяете ключевым банкам, то остается институт развития. Если вы используете институт развития, то его надо кормить и через него обеспечивать поддержку инвестиций.


– Обеспечивать под какой-то залог или просто на доверии?


– ЦБ может действовать по-разному, если брать примеры китайского, бразильского центробанков. Благодаря этим кредитам Китай построил систему высокоскоростных железнодорожных магистралей, у нас нет ни одной. Бразилия создала при всех проблемах новую нефтяную отрасль, включая производство нефтяного оборудования. У нас производство оборудования для добычи и разведки – наша ахиллесова пята. Я уж не говорю про авиационную отрасль. Мы периодически санируем ОАК – в 2009 г., в 2015 г., – возможно, потребуется еще одна санация через 3–4 года: проекты, которые там реализуются, очень рисковые и с очень плохой окупаемостью. Но раз мы хотим сохранить и развивать гражданское авиастроение, то это требует больших затрат. Может быть, делать ставку не на то, что банки прокредитуют крайне рисковые проекты, а потом периодически санировать ОАК, а лучше напрямую дать ей деньги – они вернутся, пусть лет через 10–15, но этот проект должен занять какие-то позиции в мире. Банк развития Бразилии 20 лет вкладывает в Embraer – если бы не он, Embraer бы не было, а это первый в мире производитель региональных самолетов. Бразилия достигла результата, почему мы хуже их? Почему нам надо каждые 3–4 года устраивать финансовую разборку и санацию? Давайте поработаем на горизонт 8–10 лет и тогда выиграем. Нам нужны сопоставимые усилия, а они на порядок меньше, несмотря на то что технически тот же «Сухой Суперджет» достаточно перспективная машина, как и МС-21, – это еще более тяжелый проект с еще более низкой вероятностью возврата денег. Либо же надо поставить точку и летать только на Airbus и Boeing. Мы вроде как все это начали, но никак не финансируем. Все эти проекты балансируют каждый раз на грани дефолта – это ненормально. Нужны какие-то стабильные правила игры.


– Такие проекты только за счет эмиссии можно финансировать?


– У ВЭБа практически нет корпоративных депозитов. У банка развития Бразилии есть прямой налоговый источник, практически все госкомпании Бразилии обязаны держать в этом банке свои деньги – у нас нет всего этого. Поэтому другой вариант – фондирование из бюджета, возможен и вариант облигаций института развития, которые обязаны выкупать в каких-то пределах банки и госкорпорации, или кредитование со стороны ЦБ по ставкам, которые позволяют делать эти проекты окупаемыми или как минимум безубыточными. Это означает, что ставка должна быть сопоставима с целевой инфляцией, за которую ЦБ борется, – 3–4%, а не 11–12% и даже не 9%, под которую ЦБ рефинансирует экспортные кредиты, потому что для экспорта это неконкурентоспособные условия. Мы будем проигрывать и Китаю, и всему миру.


Проигрыш практически всем


– А с какими предложениями Столыпинского клуба вы не согласны?


– С акцентом на то, что главное – высокие масштабы именно эмиссионной поддержки: 1,5 трлн руб. На мой взгляд, если бы ЦБ на 200–300 млрд руб. рефинансировал ВЭБ и расширил каналы кредитования коммерческих банков под инвестпроекты, это бы уже позволило переломить ситуацию с инвестициями. И это кардинально не меняет параметры денежной политики. Прирост денежной базы в последние годы у нас был порядка 500–600 млрд руб., в этом году, видимо, будет 1,8 трлн руб., и 300 млрд тут не меняют картины. Более того, есть возможность замещения: поскольку деньги пойдут на инвестпроекты, потребность в краткосрочном кредитовании может снизиться.


– Можно дать много дешевых денег и напроизводить много продукции, на которую нет спроса, а что дальше?


– У нас есть конкурентоспособная продукция. Но есть финальный результат – экономический спад. Нужны некоторые амортизаторы – а их почти нет. Все страны, теперь даже Европа, растут быстрее, а точнее, растут в отличие от нас. Если не менять подходов к экономической политике, то в 2017 г. в лучшем случае получим рост около нуля, а дальше в лучшем случае 2–2,5%. Это ниже, чем ожидаемые темпы США, Европы, это проигрыш практически всем. Не исключаю, что через год-два даже Украина, которая сейчас находится в самом худшем положении среди европейских стран, обгонит нас.


– Но России же нужна другая модель роста, инвестиционная? Инвестиции и в Европе не растут, хотя там ставка как раз чуть ли не нулевая.


– Думаю, на следующий год мы увидим там и рост инвестиций. Что касается России – в 2000-е гг. и после выхода из кризиса 2009 г. мы имели высокие темпы потребления, а вот в полной мере инвестиционно-ориентированного роста не получилось. И здесь действительно вопрос не только в процентной ставке. Но если говорить о том, чтобы перезапустить рост, то смягчение денежной политики или создание специальных каналов разделения рисков и предоставления денег – это необходимо. Есть Фонд развития промышленности, он отбирает проекты экспортно-ориентированные или связанные с импортозамещением, у него неплохая экспертиза в этой сфере, с ней считаются коммерческие банки. Но у него ресурсов всего 20 млрд руб. и в перспективе – 40 млрд руб. Для страны, где инвестиции даже в условиях спада составляют 14 трлн руб., это копейки. Усилия должны быть соразмерны масштабу проблем. Не доверяете коммерческим банкам или ВЭБу – рефинансируйте тот же Фонд развития промышленности, пусть он выпустит облигации, которые можно купить, и набирает проекты. А так, получается, и то плохо, и это нехорошо, остается только ждать, когда инфляция снизится и наступит счастье. Не наступит. А цена вопроса очень большая – мы проигрываем конкуренцию и можем проигрывать и дальше, если не найдем новых решений.


Зарабатывать, а не замораживать


– Среднесрочные прогнозы говорят о том, что, пройдя через спад, экономика вернется к тому, с чего, собственно, начала падать – вы согласны?


– Не совсем. Идея все-таки другая: например, идея целевого варианта прогноза правительства, скорее, в том, чтобы как раз ограничить и зажать доходы населения и рост потребления в ближайшие годы и за счет этого простимулировать более высокие темпы роста инвестиций. То есть инвестиционный рост – приоритетный. Но вопрос – как его достичь. И, я думаю, та экономия, которую предполагается получить за счет ограничения роста доходов населения, – она не позволит дать существенного роста инвестиций. Для этого нужны и другие факторы.


– Какие?


– У нас значительный отток капитала, у нас разрыв между сбережениями и инвестициями – 3–4 п. п. ВВП. Это очень существенно. Мы все время экспортируем капитал – за исключением 2006–2007 гг. Можно, конечно, создать валютный контроль, но его можно обойти. Надо создать механизм мобилизации сбережений и их трансформации в инвестиции. Считать, что это произойдет только за счет снижения инфляции, – утопия. Возвращаясь к тому, что говорит Столыпинский клуб: мы должны все-таки создать некоторые каналы и через государство, и через ЦБ для поддержки инвестиций. Создать механизм распределения рисков – чтобы снимать их с коммерческих банков и бизнеса. Но нужны не только деньги и кредиты, нужно доверие бизнеса правительству.


– И как оно возникнет?


– Для начала все-таки не должно быть такого, когда в силу определенных конфликтов из-за собственности или безопасности можно попасть под арест, как [владелец «Домодедово» Дмитрий] Каменщик или [председатель совета директоров АФК «Система» Владимир] Евтушенков. Доверие нужно восстанавливать и укреплять. У нас есть доверие к президенту – это важный не только социальный, но и экономический фактор. Но нет, на мой взгляд, полного доверия ни правительства к бизнесу, ни бизнеса к проводимой экономической политике. Доверие зависит в конечном счете от дел и от поступков. Если бизнес понимает, что государство, инициируя проекты, готово их поддерживать и рефинансировать на льготных условиях, то бизнес на эти проекты тоже пойдет. Мы это можем видеть по сельскому хозяйству. Производство и свинины, и птицы растет – все благодаря тому, что с 2003 г. государство последовательно поддерживало этот бизнес: ввело квоты, которые защитили рынок, создало механизм субсидирования процентных ставок по кредитам.


– Вы упомянули, что в прогнозе Минэкономразвития доходы населения недостаточно «зажаты», чтобы дать стимул инвестициям. А без зажимания никак?


– В условиях падения экспортных доходов все – и бизнес, и особенно население – несут потери. И всегда есть размен – уйти больше в потребление или больше в инвестиции. Но я бы начал с того, что без создания условий для роста доходов населения и потребления никакого восстановления темпов роста мы не получим. Если мы хотим запустить экономический рост – надо давать возможность людям зарабатывать, а не замораживать их доходы. А текущая тенденция просто программирует, что беднеет и средний класс, и бюджетники, и военнослужащие, и ученые – большинство населения. Наращивая инвестиции, в том числе путем ограничения потребления, надо найти ответ и на вызов требования справедливости. Иначе одни уже три года затягивают пояса, а другие экспортируют капитал.


– А вообще это не миф, что можно сейчас, зажимая доходы, получить рост инвестиций?


– Это не миф, это действительно возможно. Просто нам этого никогда не удавалось.


– Ну почему же. Вот в 1930-е удалось.


– Но сейчас 2000-е. При этом недооцениваются риски, которые связаны с безработицей. Она, во-первых, начала расти, за март – 5,7%, это ниже, чем на пике кризиса 2009 г., но, во-вторых, проблема в том, что у нас безработица нормально не учитывается. У нас огромное количество людей, которые имеют либо частичную занятость, либо неполную и, по сути, работают за минимальную зарплату, что де-факто является скрытой безработицей. Это одна из серьезных угроз. Нам нужен такой рост, который позволит создавать рабочие места и уменьшать безработицу. Может быть, не 20 млн высокопроизводительных рабочих мест, о которых как раз говорили и «Деловая Россия», и Столыпинский клуб (на мой взгляд, цифра завышена), но рост рабочих мест должен быть.


– А почему цифра завышена? В указах президента была цифра 25 млн.


– У нас сейчас 14 млн высокопроизводительных рабочих мест – практически удвоить их даже за 10 лет невозможно. Всего у нас занято в экономике 68 млн человек, если убрать бюджетников и индивидуальных предпринимателей – то 38 млн. И чтобы больше половины было высокопроизводительным, производительность должна быть уже близка к показателям Евросоюза и ОЭСР, что пока недостижимо. Повышать производительность нужно – это аксиома, весь вопрос – какой ценой. В условиях стагнации ее повышение не обеспечишь.


Нам все равно нужно будет идти на меры поддержки зарплаты бюджетников: ее заморозили, в реальном выражении это сильный спад и в 2015-м, и особенно в 2016 г. Надо делать дополнительную индексацию. Это увеличит дефицит не так драматично – на 0,3–0,5%, это даст некоторый импульс экономическому росту – тоже небольшой, 0,3–0,4 п. п. в ближайшие годы. Но это вопрос инвестиций и в социальный капитал, и в человеческий – мы не должны вернуться в результате нынешних кризисных событий к ситуации, когда учитель, врач и ученый относятся к малообеспеченным слоям населения.


Для поддержки инвестиций придется разморозить ФНБ: потому что, если государство не использует ресурс, непонятно, почему должен рисковать бизнес. И в любом случае нужна поддержка ЦБ. Тогда это даст возможности для роста и частных инвестиций, причем здесь можно шире использовать налоговые льготы – не надо пытаться их устранить, как с 2017 г. для производства программного обеспечения, выталкивая тем самым достаточно конкурентоспособный сегмент в Белоруссию, Украину, Вьетнам. Возможность раскрутить инвестиции у нас очень большая. В таком случае пусть не сразу, но уже к 2018–2019 гг. мы сможем выйти на темпы, сопоставимые с ростом мировой экономики, – 3,5–4%.


Упущенный рост


– Есть прогнозы, что Россия вступила в период «вековой стагнации», но, с другой стороны, secular stagnation – это мировая проблема. И если экономический рост начался в мире всего 250 лет назад, то, может, норма – как раз его отсутствие?


– Экономический рост начался не 250 лет назад, если только не отталкиваться от промышленной революции, от индустриального роста. Рост экономик был и до этого, просто происходил в силу изменения населения и погодных условий. А что касается идеи «вековой стагнации», то России она точно не грозит.


– Почему?


– Идея secular stagnation отражает риски, которые в первую очередь связаны со старением населения и возникающим в связи с этим финансовым дисбалансом – с низкой доходностью капитала и инвестиций. Но в России проблемы с демографией все-таки не такие, как в Европе. Да и Европа развивается, несмотря на них. У нас есть канал миграции, есть потенциал рождаемости, не использованные в полной мере. Я бы сказал, у нас, наоборот, отложенный или упущенный экономический рост, который нам надо компенсировать. За последние 100 лет, если брать с 1913 г., Россия росла где-то на 3–4% в год. Этот рост был крайне неровным, волнообразным – то рекордный, то были длительные провалы, – но в среднем это 3–4%. Я считаю, что на такую траекторию у нас есть все возможности выйти. Хотя мы можем развиваться и быстрее даже только за счет ресурсного фактора – увеличив добычу и экспорт газа и в европейском направлении, и в азиатском. Но это требует другой, более агрессивной ценовой и экспортной политики, укрепления технологической базы – сейчас 60–70% оборудования для нефтегазовой добычи импортируется. Потребуется, видимо, уход от экспортной монополии «Газпрома» уже в ближайшее время.


– Демонополизировать «Газпром»?


– Та же «Роснефть», «Новатэк» могут экспортировать газ, имея определенную координацию с «Газпромом», чтобы не вытеснять друг друга. Это позволит нам нарастить объемы экспорта газа даже на европейский рынок и укрепить там свои позиции, а не терять их.


– Помните идею создания госкомпаний-чемпионов – крупнейших отраслевых игроков, тогда госкорпорации создавали, «Роснефть» купила ВР. Сейчас нефтестраны – Казахстан, Саудовская Аравия – объявили о приватизации своих крупнейших компаний. Может быть, раз с «госчемпионами» расти не получается, пойти по пути разгосударствления экономики?


– Мне кажется, что дело не в этом. Практически все компании и все страны в мире так или иначе поддерживают элиту своего бизнеса, более того – зачастую выращивают ее. Тут можно взять пример Кореи – еще в начале 1970-х они практически не делали кораблей, у них не было нормальных верфей. Сейчас Корея – номер один в мире по судостроению. Не было автомобилестроения – они его создали, создали компании в сфере электроники: давали льготные деньги частному бизнесу через госбанки, через институты развития, потом эти деньги возвращались. Так выросла целая плеяда корейских предпринимателей, которые до этого работали кто кем. Так же поступала Франция – сейчас один из лидеров в Европе по железнодорожным перевозкам и по высокоскоростным. Я уж не говорю про Airbus – плод сотрудничества нескольких государств. Мы в свое время пытались создать подобный альянс с Украиной, не создали. У любой страны, которая хочет занимать лидирующие позиции, должны быть свои чемпионы. А в моем понимании, чемпионам – мы это видим по спорту – надо помогать. Без денег этого сделать нельзя, хотя, как мы видим по нашему футболу, даже большие деньги не обеспечивают высокий результат.


– Вот в этом и проблема.


– Но это не вопрос того, что не надо выращивать чемпионов, – это вопрос того, какие тренеры и какие правила. «Ростехнологии» – сама по себе компания-чемпион, и в ее составе есть целая группа компаний, которые потенциально являются чемпионами. Например, «Вертолеты России», которые, может быть, через какое-то время выйдут на IPO, как это предполагалось когда-то, и станут самостоятельной компанией. Есть внутри «Ростехнологий» компании, которые производят радиоэлектронную, радиолокационную продукцию, и не только военную или двойную – есть интересные заделы и по гражданской фотонике, и по медтехнике. Может быть, и ставить такую задачу – вырастить из них самостоятельных чемпионов и на российском, и на азиатском рынке, используя «Ростехнологии» как материнскую компанию.


Повторить чудо


– В Концепции-2020 вы описали два варианта развития – путь к энергетической сверхдержаве или к стране умных людей. Не получается ни того ни другого – мы в итоге куда идем?


– Многие считают, что концепция долгосрочного развития, КДР-2020, морально устарела уже в момент принятия – готовили ее долго, а подписали как раз перед началом кризиса 2008 г. Но это до сих пор единственный стратегический документ, который есть. И хотя цифры существенно изменились, то, что там было заложено идейно, я считаю, сохраняет свою актуальность и сейчас. И более того, [премьер] Дмитрий Анатольевич Медведев заявлял, что ставка на поворот в сторону инновационного развития – страны умных людей и умной экономики – наш приоритет. Альтернатива заключалась в энергосырьевой сверхдержаве, и фактически наше развитие за последние годы пошло по этому пути, только ниже количественно – в этом варианте ожидался темп роста порядка 3% в год. При этом предполагалось, что мы не обеспечиваем серьезного рывка в части расходов на НИОКР, в части расходов на человеческий капитал, обеспечиваем только такое очаговое, фрагментарное развитие в части инноваций, связанных с нефтегазовым и оборонным комплексами. Собственно, мы по этому пути и идем. И в самой КДР отмечалось, что при сложившихся обстоятельствах это сценарий наиболее вероятный.


– И к чему придем?


– Я по-прежнему оптимист и считаю, что поворот произойдет. Чтобы перейти на инновационный путь, как раз нужны изменения и институциональные, и структурные, и серьезное изменение системы управления. Я считаю – это и правительством не перечеркивается, – что это остается нашей задачей. Весь вопрос сейчас – чтобы этот переход произошел без катаклизмов и не в мобилизационном варианте, а все-таки опираясь на свободу предпринимательства и на консенсус внутри общества.


– То есть время упущено и теперь только лишь какой-либо политический катаклизм – единственный путь к умной экономике, если не считать чуда?


– Ну чудо все-таки периодически происходит. В начале 2000-х гг. никто не ожидал, что будут такие темпы роста, – не случайно этот период некоторые эксперты называют русским чудом. Думаю, возможность повторить это чудо, пусть не с таким темпом, но именно с большим социальным консенсусом, с интеллектуальной, наукоемкой экономикой, у нас есть.


– То чудо основывалось на росте цены нефти.


– Не только. Было доверие, была достаточно высокая конкурентность предпринимательства. Мы в то время смогли и создать госкорпорации, и серьезно перестроить и повысить эффективность государственных активов, выстроить систему госрегулирования в сельском хозяйстве, в оборонном комплексе. Все это дало свои результаты. Сейчас нужно по-новому, в новых, более жестких условиях найти возможность совместить свободу, определенные бюджетные ограничения и развивать наши научные и технологические способности. У нас есть огромные возможности по увеличению экспорта продуктов деревообрабатывающего комплекса, металлургии, по воссозданию производства оборудования для нефте- и газодобычи. У нас много высокотехнологичных проектов, но их нужно довести до ума: не просто говорить, что нет проектов, а помогать бизнесу их структурировать, чтобы они действительно подходили для банковского кредитования. Есть космические проекты, где мы можем выйти на коммерческий рынок, да и выходим на него, – и пусковых услуг, и космических аппаратов. Но для этого надо не только бороться за этот рынок, но фактически создавать новые ракеты, которые были бы экономичнее и дешевле. Потому что даже «Ангара», когда мы ее развернем, по своим экономическим характеристикам все же будет уступать конкурентам. У нас есть возможности и по супер-ЭВМ и алгоритмам расчетов, где мы одни из лидеров. По композиционным материалам мы в десятки раз отстаем от китайцев по объемам производства, но технологически сокращаем разрыв с передовыми странами. Все это требует серьезных затрат и координации усилий, потому что они у нас зачастую разобщены: корпорации делают одно, Министерство обороны другое; одновременно мы вкладываем в национальную технологическую инициативу и замораживаем, точнее сокращаем, расходы на фундаментальные исследования. Мы во многом делаем ставку на копирование либо использование старых заделов. Этим путем не выиграем. Хотя и копировать, и учиться новым передовым зарубежным методам проектирования и разработок необходимо.


– И что можно сделать, чтобы изменить траекторию?


– Нужно создавать фундаментальную основу для рывка уже в 2020-е гг. – так, как это делал Советский Союз, как это делает сейчас Китай. Он обгоняет нас в технологическом развитии. Мы расходуем на НИОКР 1,2% ВВП, Китай – уже 1,8% и к 2020 г. должен превысить 2%. Правительство, в принципе, заявляло, что приоритетом является инновационное развитие – эта задача была поставлена в 2008 г., но мы ее не решили. Технологическое и научное развитие у нас приоритетом так и не стало. Хотя все рычаги у правительства есть, и не только финансовые, – это и программы инновационного развития госкомпаний, и долгосрочные программы развития, которые правительство заставило многие компании принять.


– Может быть, не в рычагах дело? Проекты реализуют люди, которые встроены в систему стимулов и антистимулов: может быть, система управления так выстроена, что сама поддерживает не самые лучшие способы действий?


– Я не считаю, что у нас верно или эффективно выстроены стимулы. Но опять же, думаю, исходный вопрос не в этом. Он, во-первых, в том, что у нас сейчас сложился дефицит доверия к капитанам промышленности и к предпринимателям. И это проявляется в том числе и в том, что мы выстраиваем избыточную систему контроля и проверок. Они нужны, потому что есть коррупция, есть много неэффективных вещей, – но у нас контролирующих и проверяющих скоро будет больше, чем тех, кто хоть что-либо созидает. Во-вторых, нужна подготовка – и не только управленцев и чиновников, о чем говорит [президент Сбербанка] Герман Оскарович Греф. Нужно улучшать качество инженерных кадров и менеджеров, потому что они будут двигать бизнес и создавать новые технологии. Люди, которые могут стать новой российской бизнес- и научной элитой, есть. Они есть и в госкорпорациях, и в частных компаниях, и в науке. Это вопрос отбора: надо их искать, может быть – устраивать праймериз, как политические партии.


– А зачем специально выискивать? Может быть, создавать условия, которые позволяли бы людям самим проявить и реализовать себя?


– В любом деле нужен тренер и определенная система подготовки – без этого серьезных результатов не достигнешь. Россия – страна талантов; но чтобы эти таланты выросли, им нужна серьезная система поддержки. Просто так они сами не вырастут – точнее, уйдут в зарубежные компании или уедут из России. Мы опять стоим в начале новой волны оттока мозгов – и из науки, и из бизнеса.


– Уезжают, наверное, не из-за того, что им не помогают, а из-за того, что мешают, что не остается возможностей реализации.


– Я считаю, что объективно возможности есть, но надо их предложить. И надо создать людям условия, надо, чтобы таланты в массовом порядке могли находить реализацию в России.



Назад

Состоялся пресс-брифинг Председателя Внешэкономбанка Сергея Горькова

5 апреля 2016 года
#Публикации
Назад

Материалы СМИ по итогам состоявшейся 5 апреля 2016 года встречи Председателя Внешэкономбанка Сергея Горькова с журналистами:





      

  •       

    Горьков представил планы на будущее ВЭБа. (РИА Новости)


          


    В ноябре, прошлого года выяснилось, что ВЭБ находится в преддефолтном состоянии и для погашения его долгов до 2020 года нужно найти 1,3 триллиона рублей. Тогда активизировалась дискуссия властей о спасении госкорпорации.


    МОСКВА, 5 апреля - РИА Новости. Выходец из Сбербанка Сергей Горьков, который чуть более месяца назад возглавил ВЭБ, намерен до конца июня построить новую бизнес-модель госкорпорации, которая почерпнет и зарубежный опыт.


    Дискуссии властей о спасении ВЭБа активизировались в ноябре, когда выяснилось, что госкорпорация находится в преддефолтном состоянии и для погашения ее долгов до 2020 года нужно найти 1,3 триллиона рублей. В конце февраля руководившего госкорпорацией последние 12 лет Владимира Дмитриева сменил Горьков.


    "Месяц был непростым и для меня, и для команды, потому что новый банк, новые устои, новые люди, структуры и процессы. Поэтому наша первая главная задача была оценить ситуацию. Мы продолжаем оценку активов вести, в каком они состоянии находятся, пытаемся анализировать "дочки". Наверное, весь еще апрель будем анализировать многие аспекты деятельности, хотя в целом, наверное, уже можно сказать, что старая бизнес-модель не работает", - сказал Горьков журналистам на брифинге во вторник.


    По его словам, модель госкорпорации была сформирована, когда рынок был совсем другим, и не было санкций. Горьков убежден, если бы санкции не были введены, такой острой проблемы с ликвидностью у госкорпорации не возникло.


    "Вопрос в том, как сложилась ситуация - у нас было рыночное фондирование по высоким ставкам, а при этом ВЭБ должен инвестировать в длинные проекты с низкой доходностью. В принципе, модель так не работает. Должны быть не короткие, а длинные и дешевые деньги. Но изначально в модель был заложен такой диссонанс", - пояснил новый руководитель банка развития.


    Сложность заключается в том, что в ВЭБе нужно менять и структуру фондирования, и структуру активов, посетовал Горьков.


    Сложности позади


    ВЭБ в настоящее время не испытывает проблем с ликвидностью, все ковенанты выполнены благодаря, в частности, субсидии Минфина на 150 миллиардов рублей, отметил Горьков.


    "Могу сказать, что "больной" скорее жив, чем мертв, потому что у нас был важный момент прохождения ковенант на конец первого квартала, и мы успешно ковенанты все прошли. В целом, для нас было важным пройти ковенанты по достаточности капитала и ковенанты по чистым активам - две базовые ковенанты, которые интересны нашему инвестору", - сказал Горьков.


    По его словам, достаточность капитала госкорпорации в настоящий момент превышает 11%. "Если говорить про чистые активы, мы тоже норматив перевыполняем, у нас есть понимание, что ковенанты мы все выполнили", - сказал он, признав наличие таких проблем в конце февраля.


    "Мы не испытываем сейчас проблем с ликвидностью. Вы знаете, нам предоставил Минфин субсидию для выплат нашим международным инвесторам в размере в целом 150 миллиардов рублей, а в первом квартале - 74 миллиарда рублей. Это позволяет нам, в том числе, нормализовать все наши основные параметры", - пояснил глава госкорпорации.


    Зарубежный опыт


    В настоящее время новая бизнес-модель ВЭБа только разрабатывается, указал Горьков. Он отметил, что в госкорпорации изучают опыт многих иностранных банков развития, среди которых бразильский, китайский, индийский, ЮАР и европейский.


    "Все они де-факто имеют разную бизнес-модель. Ни один банк развития не похож на другой, поэтому для нас очень важно наше место", - пояснил глава ВЭБа.


    Говоря о международном опыте, он привел в частности пример бразильского банка развития, который получает фондирование только из пенсионных фондов и фондов благосостояния. "Европейские банки рыночно привлекаются, но условия рыночного привлечения совершенно другие, чем у нас, но у них и санкций нет к тому же. Если мы говорим про китайский банк, там немножко другая задача - там была поддержка инфраструктуры, поэтому фондирование было в основном из спецфондов", - перечислил Горьков примеры мирового опыта.


    "Здесь очень важно найти конструкцию, очень активно над ней думаем, потому что нам придется уникальную какую-то делать историю, потому что мы не можем взять бразильский только опыт, мы не можем взять китайский, мы не можем взять только немецкий", - подчеркнул он.


    Уникальная комбинация


    "Нам предстоит взвесить все модели, найти, что применимо для нас, где особенность России, в чем банк развития должен быть наиболее эффективен для развития России. Как раз такая непростая задача, нам отведено очень короткое время", - отметил он.


    Горьков, ранее занимавший должность зампреда правления Сбербанка, признался, что наработки крупнейшего российского банка тоже найдут место в новой модели госкорпорации, например, в риск-менеджменте, однако не весь опыт Сбербанка напрямую применим в ВЭБе, считает он.


    "Для нас анализ рисков очень удобно использовать тот, который используется в Сбербанке. У нас есть некоторая специфика, но в данном случае best practice мы можем использовать. Но, как понимаете, не весь опыт Сбербанка применим впрямую в ВЭБе, но мы смотрим, что возможно применить, потому что для нас это в любом случае интересный опыт, но что-то мы не можем применить", - поделился своими планами он.


    Вместе с тем, Горьков отметил, что пока готовых решений нет по бизнес-модели ВЭБа. "Наверное, мы будем думать о какой-то комбинации, какой - сложно сказать, потому что в условиях, когда у нас закрыты внешние рынки, нам придется ориентироваться на внутренний рынок. Мы думаем сейчас о разных инструментах, и это вопрос большой дискуссии, в том числе и с правительством, и с ЦБ", - сказал он.


    При этом руководитель ВЭБа заявил, что не является сторонником получения госкорпорацией банковской лицензии. "Все, наверное, сценарии можно обсуждать, но я не сторонник этой модели (получения ВЭБом банковской лицензии - ред.), потому что ни один банк развития в мире не имеет банковской лицензии, кроме Мексики. У меня сейчас нет позиции, поэтому когда мы сформируем ее, мы скажем", - отметил он.


    Горьков рассказал и о перспективах развития своего украинского бизнеса. По его словам, он в пятницу встречался с главой Нацбанка Украины Валерией Гонтаревой и обсуждал судьбу Проминвестбанка - украинской "дочки" ВЭБа. Ситуация с ликвидностью в Проминвестбанке нормализовалась, и он ожидает, что Нацбанк на этой неделе примет решение о выводе банка из списка проблемных, отметил руководитель госкорпорации.


    Однако ВЭБ в обозримом будущем намерен уйти с украинского рынка, окончательное решение будет принято после разработки новой стратегии. "Долгосрочная перспектива - мы будем рассматривать возможности выхода с их рынка (Украины - ред.) Пока мы переговоры не вели на этот счет, но для нас с точки зрения стратегии, наверное, будет важно в обозримом будущем из рынка выйти. Потому что все-таки Внешэкономбанк - институт развития в России - имеет коммерческий банк на Украине. Не очень складывается с точки зрения стратегии. Но решение это будет сформировано, когда мы выработаем стратегию", - сказал Горьков.


    Вместе с тем, ситуация с ликвидностью в других дочерних банках ВЭБа - Связь-банке и "Глобэксе" - нормальная, и в случае необходимости ВЭБ готов их докапитализировать. "С ликвидностью ситуация вполне нормальная. … По Связь-банку мы получаем очень хорошие притоки по клиентам, по "Глобэксу" у нас тоже притоки по клиентам. Для нас это, безусловно, "дочки" очень важные, мы готовы их докапитализовать даже, если будет такая необходимость", - сказал он.


    Глава ВЭБа добавил, что решения о дальнейшей судьбе дочерних банков пока нет. "Мы рассматриваем разные варианты, но в стратегии мы определимся, что будем дальше с ними делать. Как минимум у нас четыре разных сценария развития", - сказал он, отказавшись раскрыть детали.


          

      

  •   

  •       

    ВЭБ будет жить, но еще не решил, как. (ИНТЕРФАКС-АФИ)


          


    Москва. 6 апреля. ИНТЕРФАКС-АФИ - Внешэкономбанк (ВЭБ), который был создан для развития экономики, но из-за санкций и накопившихся проблем сам нуждается в господдержке, до конца июня разработает новую бизнес-модель и определится с судьбой неработающих активов, а также банков в РФ и на Украине.


    "Мы продолжаем проводить оценку активов, пытаемся анализировать "дочки", еще весь апрель будем анализировать многие аспекты деятельности ВЭБа. Хотя в целом можно сказать, что уже ясно, что старая бизнес-модель не работает, так как это модель, которая была построена на привлечении возвратных рыночных средств и размещении их в неработающие активы", - сообщил журналистам глава ВЭБа Сергей Горьков на первой пресс-конференции в новом статусе.


    Ситуацию в ВЭБе он охарактеризовал фразой "больной скорее жив, чем мертв", добавив, что внутренний due diligence будет завершен к концу апреля, а новая бизнес-модель будет представлена до 30 июня.


    По словам С.Горькова, прежняя модель развития ВЭБа была сформирована, когда рынок был совсем другим и ВЭБ не находился под санкциями. "Если бы санкции не были введены, наверное, такой острой проблемы не возникло в конце прошлого - начале этого года (. . .) В условиях, когда закрыты внешние рынки, нам придется ориентироваться на внутренние рынки", - отметил он.


    Сейчас руководство ВЭБа изучает международный опыт банков развития в Китае, Бразилии, Индии, ЮАР, а также опыт IFC, хотя признает, что ему придется создать уникальный кейс, адаптированный под российские реалии.


    "Мне кажется, новая бизнес-модель будет очень интересна для пенсионки. Мы хотим посмотреть на иностранный опыт (. . .) Для любого банка развития, это вопрос - откуда брать долгие деньги для того, чтобы финансировать важные стратегические проекты", - сказал С.Горьков, не раскрыв предложения ВЭБа.


    Он указал, что институт развития должен быть безубыточным, но не высокодоходным, так как инвестирует на длинные сроки и по низким ставкам.


    ПРИШЕЛ В НОРМУ


    Благодаря помощи государства ВЭБ благополучно прошел первый квартал, разрешив проблему с ликвидностью и не нарушив ковенанты по обязательствам. Минфин предоставил госкорпорации 150 млрд рублей для выплаты международным инвесторам.


    "Кроме этого, мы работали с нашими клиентами, поэтому в целом в моменте мы не испытываем проблем с ликвидностью, хотя в конце февраля мы испытывали такую проблему (. . .) В принципе мы и во втором квартале не видим проблем с ликвидностью (. . .) По большому счету, справимся до конца года. В следующем году, я уверен, мы тоже справимся", - сказал С.Горьков, добавив, что ВЭБ в этом году не ждет больше помощи от Минфина.


    По его словам, ВЭБ работает на рынке корпоративных депозитов и заинтересован в привлечении средств компаний и госкорпораций.


    "Это одна из возможностей, мы работаем с компаниями, привлекаем депозиты в настоящий момент. Для нас важно, чтобы было сбалансированное фондирование, мы заинтересованы в том, чтобы компании, госкорпорации держали у нас деньги, но никаких принудительных мер не обсуждаем", - сказал С.Горьков.


    Вместе с тем новый руководитель ВЭБа не является сторонником модели института развития с банковской лицензией. По его словам, ни один банк развития в мире не имеет банковской лицензии.


    В числе других мер, которые сейчас обсуждаются, - продажа принадлежащих ВЭБу ADR "Газпрома" (MOEX: GAZP). С.Горьков сказал, что ВЭБ сейчас находится в переговорах, окончательного решения пока нет, но в случае продажи ADR это будет сделано вне рынка.


    "БАГАЖ" ВЭБА


    По оценкам нового менеджмента ВЭБа, до половины активов госкорпорации не приносят достаточных доходов. Это активы, которые из-за ситуации на рынке оказались в сложной ситуации, уточнил С.Горьков.


    "Мы изучаем спецпроекты, для нас это как раз тема ближайшего времени, я думаю, что до конца мая мы сможем определиться, пока мы в стадии изучения. У нас собраны различные виды активов, есть неплохие активы, сложные, плохие активы. Пока мы оцениваем их, наша задача - к концу мая сформировать стратегии по ним (. . .) У нас есть, к примеру, много лесных активов, я сформировал группу по работе с ними, потому что эти активы были разбросаны в разных департаментах. И когда вы смотрите в разрыве, стратегии не видно", - рассказал он.


    Кроме того, в ВЭБе создано подразделение по работе с проблемными активами. "Это было, наверное, первое распоряжение, которое я выпустил", - сказал С.Горьков, добавив, что руководитель подразделения пока не назначен.


    Отвечая на вопрос, обсуждается ли возможность передачи части активов ВЭБа в ЗПИФ, он сказал: "Вариантов много обсуждается, есть и такой вариант. Реально мы обсуждаем 5-6 вариантов, но для этого мы ходим понять размер ситуации. Куда бы вы это не отдаете, что бы вы с ними не делаете, важно определиться со стратегией - что с этими активами можно сделать. Наша задача - доизучить портфель и в первую очередь сформировать стратегию".


    Олимпийские проекты составляют почти 10% кредитного портфеля ВЭБа.


    "Когда говорят, что олимпийские проекты - плохие проекты, уверяю вас, нет (. . .) Я считаю, что олимпийские проекты - работающие, сейчас тем более сезон будет особый, в Сочи, наверное, свободных мест не будет вообще. Я думаю, что это будет "золотое" время для олимпийских объектов. Часть из них находится внизу, часть из них - горный кластер, лето помогает одним и не помогает другим (. . .) В целом очевидно, что это работающие активы с точки зрения деятельности, у них есть операционные доходы, активы не стоят, они работают. Они у нас хорошо зарезервированы, в этом смысле я не считаю, что эти проекты являются плохими (. . .) У каждого актива, скорее всего, будет своя особая ситуация, они имеют разную кластерность, экономику и де-факто разное качество", - заявил он.


    Что касается дочерних банков ВЭБа, то их дальнейшая судьба найдет отражение в новой стратегии развития госкорпорации. Сейчас рассматривается как минимум четыре варианта развития Связь-банка (MOEX: SVZB) и банка "Глобэкс" (MOEX: GLBX), от которых будет зависеть судьба долговых обязательства ВЭБа перед ЦБ РФ, выделившего госкорпорации 212 млрд рублей в 2008-2009 годах на санацию этих банков.


    С.Горьков также сообщил, что ситуация в дочернем банке ВЭБа на Украине нормализовалась, но госкорпорация в будущем может покинуть украинский рынок.


    "Долгосрочная перспектива - мы будем рассматривать возможность выхода из рынка. Пока переговоры мы не вели на этот счет, но для нас с точки зрения стратегии будет важно в обозримом будущем все-таки с рынка выйти. ВЭБ - институт развития России, но имеет при этом коммерческий банк на Украине, как-то не очень складывается с точки зрения стратегии. Но решение будет сформировано, когда мы выработаем стратегию", - сказал глава ВЭБа.


    ВЕТЕР ПЕРЕМЕН


    Новую организационную структуру планируется сформировать в ближайшие месяцы.


    "Мы во второе полугодие планируем входить с новой оргструктурой и с задачами по перформансу на второе полугодие. Наша задача - сформировать базовую команду до конца июня. Структура, очевидно, претерпит изменения. Окончательную структуру я вижу на 1 января 2017 года, промежуточная будет на 1 июля", - сообщил глава ВЭБа.


    С его приходом была усилена роль подразделения по работе с рисками: теперь риск-менеджмент курирует непосредственно С.Горьков.


    "В ВЭБе был смешанный финансовый блок, к примеру, вопросы привлечения курировал не этот блок, а экспортный блок. Очень отсталый IT, просто 90-х годов, бумажный документооборот. В этом смысле организация требует модернизаций", - описал ситуацию новый руководитель госкорпорации.


    По его мнению, банку нужны изменения как в оргструктуре, так и в корпоративной культуре.


    "Мы оценили 1100 менеджеров как ВЭБа, так и "дочек". Оценка такая, что в целом, к сожалению, культура ВЭБа не была ориентирована на результат. При этом хороший интеллектуальный уровень, выше рынка в целом, но готовность к изменениям очень слабая. В этом аспекте нам очень важно выделить тех лидеров перемен (у нас запущен такой проект), которые смогут стать драйверами, точками изменений. Это, в первую очередь, сотрудники ВЭБа", - сказал С.Горьков, отметив, что заменить менеджеров ВЭБа людьми с рынка не представляется возможным.


    По его словам, сейчас в ВЭБе нет культуры ориентированности на результат и клиентоориентированности.


    "ВЭБ никогда не был коммерческим банком, а клиентов на самом деле много - госкомпании, само государство, много частных компаний. Нам это придется менять, для нас важна ориентация на результат, клиентоориентированность, ответственность, в целом ответственное отношение к государственным деньгам", - сказал С.Горьков, напомнив о своем "опыте по формированию ценностей в разных организациях".


    По оценке нового менеджмента ВЭБа, потенциал оптимизации численности в подразделениях, выполняющих поддерживающие функции, - примерно 400 человек, однако на других направлениях будут появляться новые позиции.


    "Мы видим, что части функций в ВЭБе нет, поэтому мы должны их создавать. В целом мы будем оптимизироваться, но при этом нам придется человек 100 привлекать под эти функции", - сказал С.Горьков. Сейчас среднесписочная численность сотрудников в ВЭБе составляет примерно 2,2 тыс. человек.



          

      

  •   

  •       

    Новая стратегия ВЭБа будет готова в начале лета (ТАСС)


          

    МОСКВА, 5 апреля. /Корр. ТАСС Наталья Старостина/. Новое руководство ВЭБа представит свою стратегию реформ только в середине года, но уже сейчас понятно, что ВЭБ откажется от старой бизнес-модели и, скорее всего, не пойдет по пути превращения в коммерческий банк. Об этом заявил глава госкорпорации Сергей Горьков на первой после назначения пресс-конференции.


    "Старая бизнес-модель ВЭБа, основанная на вложении рыночных средств в неликвидные активы, не работает", - заявил новый глава ВЭБа Сергей Горьков, так начав свою первую встречу с журналистами после назначения.


    По его словам, главная задача нового руководства ВЭБа сейчас - оценить имеющиеся активы, кадровый потенциал госкорпорации и разработать новую стратегию развития. Первые результаты Горьков планирует представит уже в июне.


    Банк "плохих" долгов


    Еще в конце прошлого года представители госкорпорации неоднократно заявляли о долговых проблемах ВЭБа и о его потребности в существенной докапитализации, чтобы избежать дефолта по долговым обязательствам. Суммы необходимой поддержки назывались бывшим руководством банка развития разные - до 1,2 трлн рублей.


    Но, по словам министра финансов Антона Силуанова, ВЭБ получит на докапитализацию из бюджета до 150 млрд рублей для выполнения своих обязательств.


    Во многом проблемы госкорпорации возникли из-за большого количества "плохих" долги и непрофильных активов.


    В Послании Федеральному Собранию 3 декабря 2015 года президент РФ Владимир Путин подчеркнул, что многие из институтов развития, которых более двух десятков, превратились в настоящую "помойку для плохих долгов". И само руководство ВЭБа также ранее заявляло, что одной из его основных целей является борьба с "плохими долгами".


    В конце февраля во Внешэкономбанке сменился руководитель. Президент РФ Владимир Путин 26 февраля подписал указ о назначении Сергея Горькова, ранее занимавшего должность зампреда правления Сбербанка, главой госкорпорации. На этом посту он сменил Владимира Дмитриева, который возглавлял ВЭБ на протяжении последних 12 лет.


    Трудные активы ВЭБа


    По оценке нового руководства ВЭБа, до половины активов госкорпорации не приносят достаточного дохода, не покрываются фондированием. "В основном это кредиты. Какие-то из них достаточно зарезервированы, какие-то нет. Это разные активы, в том числе и российские, которые и из-за ситуации на рынке оказались в сложной ситуации", - рассказал Горьков.


    ВЭБ активно выдавал кредиты на проекты, которые требовали срочного финансирования.


    Так, у ВЭБа много проблемных активов в лесной отрасли, которые заморожены. В недвижимости таких проектов меньше и часть из них доходна. Олимпийские объекты, на строительство которых  ВЭБ выдавал кредиты, не безнадежны. "Олимпийские проекты составляют 10% от портфеля. Они достаточно зарезервированы. Они работающие. Уверяю вас, это не самые плохие активы ВЭБа", - сообщил Горьков.


    По его словам, модель ВЭБа была сформирована давно, когда не было санкций, но в связи с новыми реалиями ее надо менять.


    Глобальная трансформация ВЭБа


    ВЭБ ждут большие перемены: Сергей Горьков намерен не только обновить кадровый состав ВЭБа, но и поменять структуру госкорпорации. За март новое руководство успело протестировать работу сотрудников госкорпорации. "Мы оценили 1100 сотрудников руководящего состава. К сожалению, культура ВЭБа не была ориентирована на результат, а также на клиентоориентированность", - отметил Горьков. По его словам, это и предстоит изменить.


    В ВЭБе уже начались кадровые замены. Так, на работу в ВЭБ перешли такие сотрудники Сбербанка, как вице-президент по финансам Николай Цехомский и глава управления разработки и реализации стратегии Николай Клековкин.


    "Будет меняться и команда", - отметил Горьков. Но, по его словам, не весь опыт Сбербанка применим в ВЭБе. "Часть специалистов мы будем брать с рынка...", - сообщил Горьков, отметив при этом, что в ВЭБе невысокие зарплаты и придется менять мотивацию персонала.


    Также новый глава намерен изменить и организационную структуру госкорпорации. По его словам, в старой все было очень разрознено, не было единого управления активами.


    "Было 6 подразделений, которые работали по отраслевому признаку. Не было департамента по работе с проблемной задолженностью", - сообщил Горьков. Именно этот департамент Горьков создал, как только пришел в ВЭБ. Вторым стал департамент по управлению рисками. Помимо этого Горькова поразили большой бумажный документооборот в госкорпорации и устаревшие IT технологии, которые, видимо, придется обновлять.


    По следам зарубежных институтов развития


    Новую стратегию руководство госкорпорации планирует подготовить к концу июня. При подготовке новой стратегии ВЭБ учтет опыт зарубежных банков развития, рассказал Горьков. "Сейчас, когда мы изучаем стратегию, мы изучаем опыт нескольких банков развития: бразильского, китайского, IFC, банка развития Индии и ЮАР. Все они имеют де-факто разную бизнес-модель. Ни один банк развития не похож на другой", - отметил Горьков.


    По его словам, ВЭБу важно найти свою конструкцию. "Мы не можем взять только бразильский опыт, китайский, немецкий. IFC, например, не только финансирует проекты, но и сопровождает их по определенным правилам. Для нас это тоже интересный опыт. Наверное, мы будем думать о какой-то комбинации", - отметил Горьков.


    Также он не уверен, что ВЭБ должен стать коммерческим банком. "Я не сторонник такой модели, чтобы банк развития имел банковскую лицензию, потому что ни один банк развития не имеет банковской лицензии, кроме банка в Мексике", - отметил глава ВЭБ.



          

      

  •   

  •       

    ВЭБ хочет встретиться с инвесторами из Азии и США в апреле-мае - первый зампред Цехомский. (РИА Новости/Прайм)


          

    МОСКВА, 5 апр - РИА Новости/Прайм. Внешэкономбанк намерен встретиться с азиатскими инвесторами в апреле, после публикации годовой отчетности по МСФО в мае планирует провести встречи с инвесторами из США, сообщил журналистам первый зампред ВЭБа Николай Цехомский.


    "Планируем. Я собираюсь в конце апреля поехать, возможно, к азиатским инвесторам, потом в США, после отчетности по МСФО, наверное, в середине-конце мая", - ответил он на вопрос, планирует ли ВЭБ встречаться с инвесторами.


    "Скорее о тактике будем рассказывать", - поделился возможными темами для обсуждения с инвесторами Цехомский.


    По словам главы ВЭБа Сергея Горькова, в настоящее время из-за санкционного режима реструктуризация внешних обязательств госкорпорации невозможна. "Минимальная реструктуризация возможна, в основном, требуется согласование с американцами", - пояснил в свою очередь Цехомский.


    Как рассказал Горьков, с инвесторами можно встречаться только после публикации отчетности. "Поэтому встретимся тогда, когда у нас будет. Мы будем рассказывать текущие моменты, и что мы собираемся делать. Отчетность у нас достаточно нормальная, нам уже сказали. Вторая задача будет - к этому времени мы будем уже понимать, какие первичные вещи мы собираемся делать", - отметил Горьков.


    "Я думаю, что уже потом, в осеннюю сессию ... мы планируем сделать нормальное road show для того, чтобы рассказать про новую стратегию. Надеемся, что к этому времени будет что-то меняться с точки зрения геополитики, тогда у нас будет хорошее "окно". Сейчас из-за санкционного режима у нас его нет", - сказал глава госкорпорации.



          

      

  •   

  •       

    ВЭБ ищет избавление от половины неработающих активов в ограниченном бюджете. (Рейтер)


          


    МОСКВА (Рейтер) - Новое руководство Внешэкономбанка, половина активов которого оцениваются, как низкодоходные, к июлю планирует определиться со стратегией развития финансовой госкорпорации, которая может включать выход из украинского бизнеса и добавление в качестве источников фондирования депозитов юрлиц и пенсионных денег.


    Благодаря помощи государства в виде размещения депозитов Минфина и 150 миллиардов рублей из бюджета в капитал ВЭБ справился с проблемами ликвидности и выдержал норматив по достаточности капитала, заложенный в ковенанты по внешним займам, сказал глава ВЭБ Сергей Горьков на первой пресс-конференции в новом статусе.


    Выходец из Сбербанка Горьков вместе с командой пришел в ВЭБ в феврале на место отправленного в отставку Владимира Дмитриева.


    "Больной скорее жив, чем мертв. Для нас был важный момент прохождения ковенанты на конец первого квартала, и мы успешно ковенанты все прошли. По достаточности капитала мы сейчас имеем больше 11 процентов, с запасом по тем, что у нас записано в соглашениях", - сказал Горьков журналистам во вторник.


    Баланс ВЭБа, попавшего под санкции Запада и отлученного от внешнего фондирования, отягощен проблемными активами на Украине и олимпийскими проектами, которые приносят ему убытки и съедают его капитал.


    Горьков сказал, что половина активов ВЭБа не приносит достаточного объема доходов. По состоянию на 30 сентября 2015 года объем активов ВЭБа был равен 4,3 триллиона рублей, из которых 2,5 триллиона рублей - это кредиты. Убытки госкорпорации за девять месяцев прошлого года превысили 133 миллиарда рублей.


    "В конце февраля мы испытывали проблемы с ликвидностью, сейчас такой проблемы нет", - сказал Горьков, добавив, что ограничится в этом году 150 миллиардами рублей господдержки.


    Общий объем госпомощи ВЭБа власти РФ оценивали в 1,2 триллиона рублей, но в этом году ограничились 150 миллиардами рублей, пока не приняв решение о конвертации в капитал госкорпорации депозита ЦБР, выделенного на санацию Глобэкса и Связь-банка.


    Горьков сказал, что судьба Глобэкса и Связь-банка обсуждается в четырех сценариях и получение денег ЦБ будет зависеть от этого решения.


    "Мы готовы их докапитализировать даже по необходимости. Судьбу их определим по мере подготовки стратегии, рассматриваем разные варианты", - сказал он, пообещав к маю сформулировать стратегию по активам.


    От украинского Проминвестбанка ВЭБ может отказаться и уйти с рынка.


    "Долгосрочная перспектива, конечно, мы будем рассматривать возможность выхода из рынка. Пока переговоры мы не вели на этот счет, но для нас с точки зрения стратегии будет важно в обозримом будущем все-таки из рынка выйти, потому что Внешэкономбанк - институт развития России и имеет при этом коммерческий банк на Украине, это не очень складывается с точки зрения стратегии", - сказал Горьков.


    На 30 сентября кредитный портфель украинской "дочки" ВЭБа составлял 23,4 миллиарда рублей при резервах в 6,5 миллиарда рублей. В целом риски на Украину госкорпорация оценивала в 561 миллиард рублей, которые зарезервированы меньше чем на треть - 170 миллиардов рублей.


    Горьков также подтвердил продажу вне рынка 2,7 процента акций Газпрома в этом году. Покупателя он не назвал.


    НА ПУТИ К ПЕРЕМЕНАМ


    Горьков сказал, что к 30 июня ВЭБ подготовит новую бизнес-модель института: она не предполагает получение банковской лицензии, но возможно будет включать новые источники фондирования госкорпорации, рефинансирование которой под залог нерыночных активов прекратил ЦБР.


    "Уже ясно, что старая бизнес-модель не работает - модель, которая была построена на привлечении с одной стороны возвратных средств, рыночных, а с другой - размещении их в неработающие активы", - сказал он.


    Горьков считает, что источники фондирования ВЭБа можно расширить за счет привлечения депозитов компаний и пенсионных денег.


    "Это одна из возможностей, мы работаем с компаниями, привлекаем уже депозиты в настоящий момент. Для нас важно, чтобы было сбалансированное фондирование... мы заинтересованы в том, чтобы компании, госкорпорации держали у нас деньги, но принудительных никаких мер не обсуждаем", - сказал он.


    Как будут задействованы пенсионные деньги в новой бизнес- модели и меняться стратегия по кредитованию, Горьков не сказал.


    Олимпийские проекты, по его словам, не такие уж и плохие.


    "Они достаточно зарезервированы, большинство работает. Когда говорят, что олимпийские проекты - это плохая дыра ВЭБа, уверяю вас, что нет", - сказал он.


    На Олимпийские проекты приходится около 8,5 процента активов ВЭБа.


    Горьков сказал также, что будет сокращать персонал ВЭБа, численность которого избыточна.


    "По большому счету, справимся до конца года. К середине года мы сможем выработать стратегию, и я уверен, что в следующем году мы тоже справимся", - сказал он.




    Дарья Корсунская


          

      

  •   

  •       

    ВЭБу разработают новую бизнес-модель и новые ценности. (Ведомости)


          

    Ведомости, Маргарита Папченкова, Александра Прокопенко, 05.04.16 17:12



    «Больной» скорее жив, чем мертв», – оценил состояние банка его председатель.


    Старая бизнес-модель Внешэкономбанка больше не работает - к 30 июня ВЭБ должен подготовить новую модель, заявил сегодня на встрече с журналистами новый председатель ВЭБа Сергей Горьков.


    Больше не летает


    Прежняя модель "не летает", объясняет Горьков, одно с другим не сочетается: фондирование по рыночным ставкам и кредитование проектов с низкой рентабельностью. Надо будет менять структуру как активов, так и пассивов, говорит он.


    ВЭБ сейчас изучает опыт банков развития в разных странах - в Бразилии, ЮАР, Китае, а также в Германии. Например, в Бразилии - фондирования за счет пенсионных средств, а в Германии банк развития фондируется в основном за счет рыночных средств, но у него другая ситуация - хотя бы нет санкций, как у ВЭБа, рассказывает Горьков. В целом задача банка развития - не получать доход, а инвестировать в проекты, важные для развития страны, пусть даже с низкой рентабельностью, поэтому и фондирование должно быть соответствующим.


    Сейчас изучаются несколько разных моделей, какие-либо детали Горьков не стал раскрывать. Один из вариантов - увеличивать в фондировании долю длинных дешевых денег.


    ВЭБ активно размещал евробонды - до присоединения Крыма конъюнктура для российских квазисуверенных бумаг в мире была очень хорошей. Но затем санкции сделали невозможным пролонгирование этих евробондов, а резкая девальвация в разы увеличила обязательства ВЭБа. Если бы не санкции, проблемы ВЭБа не были бы такими острыми, говорит Горьков.


    Длинные дешевые деньги ВЭБ может найти у пенсионных фондов. Однако решение отменить накопительную пенсию, которое сейчас обсуждается в правительстве, может сильно ограничить возможности ВЭБа. Если накопительный элемент и правда отменят, он сможет претендовать лишь на те деньги, которые уже скопились в фондах, а также в ПФР. В списке мер, который был представлен на набсовете ВЭБа (документ есть у "Ведомостей"), значился такой пункт, как вложение 150 млрд руб. пенсионных средств ПФР в облигации ВЭБа. Горьков не стал комментировать эту меру.


    Однако он отметил, что если провести реструктуризацию банка, внедрить новую бизнес-модель, облигации ВЭБа могли бы быть очень привлекательны и для пенсионных фондов, и для других инвесторов. Все зависит от того, как именно государство покроет риски фондов - если будут 100%-ные гарантии или прописанная субсидиарная ответственность государства, тогда проблем действительно нет, говорит руководитель одного из крупнейших НПФ. В противном случае надо внимательно изучать активы ВЭБа: тот факт, что прибыль не является главной для госкорпорации, еще не говорит о том, что его бумаги ненадежны, считает топ-менеджер фонда.


    Скорее жив, чем мертв


    "Важно сказать, что "больной" скорее жив, чем мертв", - оценил Горьков состояние ВЭБа. Первым делом за короткий срок новая команда должна была спасти ВЭБ от срыва ковенантов по евробондам. Это удалось сделать, говорит Горьков, - и по достаточности капитала, и по чистым активам.


    С капиталом проблем у ВЭБа пока нет: достаточность капитала сейчас превышает 11%, то есть с запасом к согласованному для ВЭБа уровню (10%). После досоздания резервов по неработающим активам этот показатель может просесть, но пока трудно определить, сколько именно средств потребуется, говорит Горьков. Надо еще провести масштабную оценку - возможно, в некоторых случаях резервы надо будет, наоборот, распускать, отметил он.


    У ВЭБа были проблемы с олимпийскими и украинскими активами, и если олимпийские зарезервированы на более чем 70%, уровень резервов под украинские кредиты сейчас очень низкий, оценивает Fitch Ratings. Олимпийские кредиты не самые проблемные - там, по крайней мере, есть работающие активы. Большую озабоченность вызывают кредиты, выданные компаниям из лесной отрасли, а также с рынка недвижимости. У заемщиков ВЭБа возникли проблемы из-за общего состояния российской экономики, это и отражается на ВЭБе, поясняет Горьков.


    ВЭБ также решил проблемы с ликвидностью на 2016 г. Отчасти помог Минфин, выделив 150 млрд руб. (74 млрд руб. уже в I квартале). Проблемы с ковенантами по евробондам могли возникнуть в феврале, но банк успешно прошел этот момент, говорит Горьков. Срочной необходимости продавать ликвидные активы, такие как ADR "Газпрома", сейчас нет, по его словам. Пики погашения по внешним долгам ВЭБа приходятся на последующие годы. Горьков пока не дает оценки, сможет ли ВЭБ улаживать проблемы с ликвидностью и дальше, но отметил, что будет подготовлена новая модель, которая должна в том числе решить проблему с ликвидностью.


    Реформы ВЭБа также будут предполагать внедрение новой корпоративной культуры: в ВЭБе до сих пор перед сотрудниками не ставилось конкретных целей, не было никаких KPI. К июлю для ВЭБа разработают "ценности". Горьков сказал, что в выработке новой культуры будет опираться на собственный опыт, но при этом это не будет простое копирование Сбербанка. ВЭБ все же другая организация, у него совершенно другие цели и задачи, объясняет Горьков, и ценности будут другими.



          

      

  •   

  •       

    ВЭБу поставили диагноз. Госкорпорации прописана новая стратегия. (Коммерсант)


          

    Сергей Горьков, возглавивший Внешэкономбанк (ВЭБ) немногим более месяца назад, обнародовал первые выводы о состоянии института развития: "скорее жив, чем мертв". Он намерен поменять существующую модель, базирующуюся на привлечении дорогих пассивов, а также разобраться с проблемными активами. Впрочем, эксперты не верят в решение проблем ВЭБа без помощи государства.


    Новое руководство ВЭБа проанализировало ситуацию с активами, которые достались ему после отставки Владимира Дмитриева. "Мы еще весь апрель будем смотреть на аспекты деятельности ВЭБа, хотя в целом уже ясно: старая бизнес-модель, которая, с одной стороны, построена на привлечении возвратных рыночных средств, а с другой стороны, на размещении их в активы, почти половина из которых не приносит пока достаточного дохода, не является рабочей",— сообщил вчера на пресс-конференции глава ВЭБа Сергей Горьков. Новая модель, предусматривающая привлечение более дешевых пассивов, будет полностью готова к 30 июня, хотя основные ее принципы могут быть сформированы месяцем ранее, добавил он.


    Сейчас в ВЭБе анализируют международный опыт институтов развития. "Все имеют разную бизнес-модель. В Бразилии фондирование только из пенсионных фондов, в Китае из специальных фондов, поскольку задача была в реализации внутренних инфраструктурных проектов, в Европе в основном рыночное финансирование, но условия там другие, чем у нас. И нет санкций",— пояснил господин Горьков. По его словам, ВЭБ будет думать о некоей комбинации существующих моделей, создавая свою бизнес-модель. При этом, пока закрыты внешние рынки, внимание будет сосредоточено на внутреннем, не исключено привлечение пенсионных денег, этот вопрос ВЭБ будет обсуждать с правительством и ЦБ, добавил он.


    На сегодня проблемы ликвидности, которые появились у ВЭБа в конце февраля и несли риск нарушения ковенант по внешним долгам (объем задолженности по всем еврооблигациям ВЭБа составляет $4,950 млрд и €3,5 млрд), решены с помощью госсредств. Минфин одобрил госкорпорации субсидию на 150 млрд руб., из которых 74 млрд руб. ВЭБ уже получил. В результате уровень достаточности его капитала превышает 11% (при минимально установленных его уставом 10%). По мнению Сергея Горькова, до конца года ВЭБу ликвидности хватит.


    Над рыночными источниками привлечения пассивов ВЭБу придется подумать: отсутствие банковской лицензии лишает его возможности привлекать дешевые вклады населения или средства юрлиц. По словам Сергея Горькова, сегодня идут "хорошие притоки по клиентам" в "дочках" ВЭБа Связь-банке и "Глобэксе" и в случае необходимости ВЭБ может их докапитализировать. Однако окончательная судьба развития "дочек" будет решена к концу первого полугодия. От средств юрлиц ВЭБ тоже не отказался бы, но для этого надо получать банковскую лицензию (сейчас ВЭБ может привлекать лишь депозиты юрлиц, с которыми имеет общие проекты). В феврале 2016 года председатель ЦБ Эльвира Набиуллина говорила в интервью агентству Reuters, что ЦБ обсуждает, в частности, возможность превращения института в коммерческий банк. Но такой вариант не очень нравится новому руководству ВЭБа. "Я не сторонник модели получения ВЭБом банковской лицензии",— отметил вчера Сергей Горьков.


    По мнению экспертов, сложность в реализации обнародованных руководством ВЭБа мер упирается в то, что у госкорпорации не так много возможностей получения дешевых пассивов с рынка. "ВЭБ не может привлекать средства физлиц и не имеет расчетных счетов юрлиц, тогда как эти источники являются дешевыми для коммерческих банков,— указывает аналитик Fitch Антон Лопатин.— Поэтому основной вариант удешевления пассивов для ВЭБа — это фондирование от государства по ставкам ниже рыночных". Аналитик Газпромбанка Андрей Клапко считает, что один из способов для ВЭба получить дешевые пассивы — это докапитализировать свои дочки, которые могут привлекать средства физлиц и юрлиц. "Другой вариант — через выпуск облигаций,— продолжает господин Клапко.— В принципе больше других вариантов рыночного снижения стоимости фондирования без банковской лицензии для института развития представить сложно".




    Ольга Плотонова



          

      

  •   

  •       

    ВЭБ объявляет перестройку. (Газета РБК)


          

    Сергей Горьков анонсировал подготовку уникальной бизнес-модели ВЭБ к 30 июня подготовит новую бизнес-модель, сказал глава ВЭБа Сергей Горьков. Он отметил, что придется создавать уникальную бизнес-модель на основании мирового опыта «Мы посмотрели разные банки развития, каждый из них уникален: например, банк развития Бразилии фондируется за счет пенсионных средств, в Китае — за счет специальных фондов, ни одна из них в чистом виде не будет работать в России», — сказал Горьков на брифинге во вторник, 5 апреля. Горьков подчеркнул, что он не сторонник работы с банковской лицензией, потому что под банковской лицензией не работает ни один из банков развития в мире. Текущую модель ВЭБа он назвал неработающей: «У нас было рыночное фондирование по высоким ставкам, а ВЭБ должен инвестировать в низкодоходные длинные проекты. Это была несбалансированная модель». По словам Горькова, в итоге в портфеле ВЭБа 50% активов не приносят достаточный процентный доход. Значительное количество неработающих активов относится к лесной отрасли, ее курировал Ильгиз Валитов, который арестован по делу «Евродона». По словам Горькова, в этом году ВЭБ не столкнется с проблемами с ликвидностью. По словам Горькова, у ВЭБа есть две «дочки», которые имеют для него значение: «ВЭБ Лизинг» и Проминвестбанк (Украина). «В отношении Проминвестбанка было принято решение вывести его из проблемных банков, мы сможем обратиться за стабилизационным кредитом», — сказал Горьков. По его словам, ВЭБ в долгосрочной перспективе будет рассматривать возможность ухода с Украины. Относительно «ВЭБ Лизинга» Горьков сказал, что его руководитель Вячеслав Соловьев находится на лечении в Швейцарии. «Ситуация под контролем, «ВЭБ Лизингу» предстоят отдельные выплаты в ближайшее время», — сказал он. Судьба Связь-банка и «Глобэкса» не решена, рассматриваются четыре разных сценария, сообщил Горьков.


          

      


Назад

Сергей Горьков: "ВЭБ намерен поддерживать Проминвестбанк финансированием"

4 апреля 2016 года
#Публикации
Назад

Автор: Вита Филонич


Председатель Внешэкономбанка рассказал о дальнейших планах в отношении Проминвестбанка, принадлежащего ВЭБу




Сергей Николаевич, продолжит ли акционер финансово поддерживать дочерний украинские банк?


ВЭБ поддерживал ликвидность Проминвестбанка. В ближайшее время работа банка войдет в нормальное русло. Поэтому хотел бы заверить действующих и потенциальных клиентов в том, что банк спокойно может осуществлять свою деятельность.


Какой объем ликвидности Внешэкономбанк готов предоставлять ПИБу?


Объем ликвидности определен, но раскрывать его не буду. Но могу сказать, что он достаточно существенный для банка и позволяет нормализовать ситуацию с ликвидностью. Также хочу отметить, что напряжение, возникшее вокруг банка в феврале, во многом было надумано, из-за ситуации на рынке.


В течении какого периода ликвидность будет предоставлена?


Это будет происходить в этом году.


В российских СМИ появилась информация о намерении ВЭБа избавиться от проблемных активов, среди которых и Проминвестбанк…


Начнем с того, что вообще не рассматриваю Проминвестбанк как проблемный актив. На украинском рынке он точно не является ни самым худшим, ни даже плохим. Ситуация в феврале была больше спровоцирована случайными обстоятельствами, чем реальными. Но, в целом для банка развития, каковым является ВЭБ, неправильно иметь в управлении коммерческие структуры. Для нас это вопрос новой стратегии, разрабатываемой в настоящее время. Наша задача, с точки зрения реализации стратегии, не иметь на балансе коммерческие структуры. Для реализации стратегии и процесса выхода потребуется какое-то время.


Сколько времени потребуется?


С точки зрения перспектив, все будет зависит от возможных предложений. Пока не готов говорить о конкретном горизонте времени. Повторю принципиальную позицию: коммерческий банк не должен быть в составе ВЭБа. Реализация на практике зависит от покупателей, состояния рынка, других моментов.


Кого видите среди покупателей?


Мы видим каких-то потенциальных интересующихся, но пока ведем лишь предварительные переговоры.


Состоялась ли встреча с НБУ, когда будет снят статус проблемного банка?


У нас состоялась встреча. Решение зависит от Нацбанка. Мы приложим все усилия, чтобы этот статус был снят в кратчайшие сроки.


В чем ограничен банк в своей работе из-за статуса, какие потери из-за этого?


Ограничения, скорее, психологического характера. Частные и корпоративные клиенты, работающие с банком, волнуются из-за проблемного статуса. Поэтому для нас задача, как можно быстрее, его лишиться и перейти к статусу нормального банка. Менеджмент прилагает все усилия для получения быстрого результата.


Когда это может произойти?


Не готов называть конкретную дату, потому что это не только мое стремление. Это решение Национального банка. Со своей стороны, мы будем прилагать все усилия, чтобы это произошло в кратчайшие сроки.


Кроме финансовых вливаний ВЭБа было рефинансирование НБУ, возвращалось ли ранее предоставление финансирование и будет ли предоставляться новое?


Мы обсуждаем эту возможность с Нацбанком.


То есть получение нового рефинансирования?


Обсуждаем эту возможность.


НБУ выкупал ОВГЗ у ПИБа?


Мы не готовы комментировать.


До окончательного решения по судьбе банка, каким видите преимущество ПИБа на фоне других учреждений, готовящихся к продаже?


Проминвестбанк, один из крупнейших в системе, способен в ближайшее время нормализовать свою деятельность и работать с широким профилем отраслей. Исторически, ПИБ всегда был хорош в работе с индустриальными промышленными компаниями и предприятиями. Среди других преимуществ банка — новейшая IT-платформы, достаточно компактная сеть офисов, наличие потенциала роста эффективности рабочих процессов. Все это позволит иметь определенную нишу на рынке, нормально работать и развиваться.


Кроме ресурсов для стабилизации банка, будут ли выделяться средства для его поддержания и развития, например, кредитования?


Мы, скорее, будем заниматься реструктуризацией портфеля, работать с проблемными активами.


Правда ли, что выставляете на продажу весь кредитный портфель банка?


Нет, неправда. Работаем с кредитным портфелем, работаем по отдельным активам. Весь кредитный портфель не выставляем.


Обсуждается ли идея сделать ПИБ казначейским банком?


У нас нет. Стратегию по ПИБу будем определять позже. У нас задача выработать к лету общую стратегию ВЭБа, а после будем заниматься стратегиями дочерних обществ. К осени сможем определиться и заявить о стратегии по Проминвестбанку.



Назад

Кто занимается развитием моногородов ?

20 февраля 2016 года
#Публикации
Назад

Заместитель председателя Внешэкономбанка Ирина Макиева о том, почему снизилось число моногородов в России и кто в них сейчас делает жизнь лучше


http://www.югру.рф/finansy/1356-kuda-delis-monogoroda" target=_blank>Журнал «ЮГ.RU», 20.02.2016 г.




      


Еще пять лет назад число моногородов в России составляло 333 с общим населением 15 млн. человек, за сегодняшняя статистика гласит о 319 монопрофильных муниципальных образованиях с 13,5 млн. жителей. За счет чего сократилось количество таких городов?


В 2015 году появились утвержденные специальными актами Правительства РФ обновленные официальные критерии отнесения поселений к определению «моногород». Моногород – это городской округ или городское поселение,где проживает более 3000 человек и 20% трудоспособного населения работает (или работало в пятилетний период) на одном предприятии.


Так, по новым критериям, несколько городов, в том числе и крупные, как Астрахань, например, были исключены из этого списка. За счет исключений снизилось и число жителей. А не потому, что люди уехали.


Как разнится их экономическое положение?


Моногорода, в зависимости от рисков ухудшения, поделены на три категории. Первая – это города со сложным социально-экономическим положением, и мы их окрашиваем в красный цвет, их - 99. Вторые в желтой категории: это города, в которых имеются риски ухудшения, их 149. И, наконец, стабильные, 71 город.


В период с 2009 года лишь часть этих городов получала господдержку. Каковы результаты?


Да, 48 городов красной категории получили поддержку на общую сумму 24,2 млрд рублей. Вот результаты мониторинга их состояния через пять лет с начала поддержки: создано более 120 тысяч новых рабочих мест, безработица снижена в более чем три раза - с 5% до 1,5%.


Как реализуется деятельность Рабочей группы (РГ) по моногородам, созданной на базе ВЭБа?


Для поддержки моногородов аккумулируются ресурсы из разных федеральных ведомств. В частности, там участвовал Минфин, предоставлял дотации на сбалансированность бюджета и бюджетные кредиты; участвовал «Фонд содействия реформированию ЖКХ», направлял средства на переселение граждан из аварийного жилищного фонда и ремонт домов; активно участвовал Минэкономразвития через программу развития малого и среднего бизнеса; а также Минпромторг через программу поддержки градообразующих предприятий. Большую роль сыграли и банки с госучастием – РСХБ, ВТБ, МСП-банк, Сбербанк в части поддержки инвестпроектов, реализуемых в моногородах. И благодаря совместным усилиям мы достигли успешных результатов.


Главная задача РГ – создать альтернативные рабочие места, которые не связаны с градообразующими предприятиями поселения, при этом в первую очередь крупные проекты рассчитывали на поддержку ВЭБа. Вот примеры некоторых их них: «Кама Кристалл Технолоджи» по производству синтетического сапфира в Набережных Челнах, АО «Аммоний» в Менделеевском районе Татарстана. Всего же в рамках РГ всеми банками оказана поддержка почти 400 инвестпроектам, более 2000 предпринимателей из моногородов уже получили кредиты по программе МСП Банка.


Изменившаяся экономическая коньюнктура может негативно повлиять на города, где только-только запущены новые предприятия. Как финансовый кризис и непростые условия меняют вашу политику по работе с моногородами?


В 2014 году по поручению Президента РФ ВЭБом была создана дочерняя компания - некоммерческая организация «Фонд развития моногородов» с ежегодной докапитализацией за счет средств федерального бюджета. Через фонд мы расширили систему поддержки кризисных моногородов. Кроме строительства инженерной инфраструктуры там появились два новых направления – это поддержка самих инвестиционных проектов (фонд может выдавать займы или входить в капитал компаний) и направление, которое мы считаем наиболее перспективным и которое можно было бы распространить не только на красную категорию, но и на все моногорода - это подготовка управленческих команд.


Как долго и за чей счет готовят управленцев?


На базе московской школы управления «Сколково» в 2015 году мы провели учебный блок для семи региональных команд из моногородов. Вообще, в течение 2016 года будут обучены команды всех 319 монопоселений. Именно они будут управлять проектами изменений на своих территориях. Команды обучаются в течение 3-4 месяцев по пять модулей по 5 дней, это насыщенная лекционная программа, командная работа в группах и последующая защита проектов.


По какому принципу формируются команды региональных студентов?


Это группа из 5-10 человек. В нее обязательно входит представитель региональной администрации – заместитель губернатора или министр экономики (тот, кто отвечает за экономический или инвестиционный блок), в команде обязательно присутствует мэр моногорода и, конечно, представитель градообразующего предприятия (генеральный директор или его заместитель), остальные члены команды – альтернативные инвесторы, готовые реализовывать свои проекты на данной территории. Понятно, что наши «ученики» не просто студенты, а действующие градоначальники и региональные менеджеры с интенсивной занятостью и высокой долей ответственности. Поэтому обучение (те самые 5-дневные модули дня в Сколково) мы организовываем в основном по выходным дням.


Обучение доступно только местным кадрам?


У нас была идея, чтобы в команде был хотя бы один так называемый варяг. Но мы видим, что в этих командах, и своих варягов из близлежащих областей достаточно. Они - инициаторы будущих инвестпроектов, которые защищают в Сколково и затем планируют реализовать на своих территориях. Вот, например, в команде из Краснотурьинска Свердловской области был инвестор из Новосибирска, еще один из Москвы. По нашему мнению это и есть те самые свежие кадры, которые и выполняют функции варягов. Еще один инвестор из Подмосковья защищал проект для пгт Надвоицы в Карелии. А в моногороде Кумертау Республики Башкортостан будет, например, маслоэкстракционый завод с собственником из Челябинска. Продвигая, таким образом проекты в моногородах мы даем возможность реализоваться там и варягам не обязательно из столиц, но и других российских регионов. Фонд развития моногородов оплачивает обучение только пяти человек из команды. Остальные студенты могут присоединиться, но за свой счет.


Назад

Клепач: предстоит еще и газовая война, пора в контрнаступление!

19 февраля 2016 года
#Публикации
Назад

ВЕДУЩИЙ: Андрей Николаевич, добрый вечер. Благодарю за то, что выделили время для интервью.


Андрей КЛЕПАЧ, заместитель Председателя Внешэкономбанка (главный экономист) – член Правления: Добрый вечер.


ВЕДУЩИЙ: Вам принадлежит один из интереснейших терминов сегодняшнего дня. Здесь, на форуме, Вы сказали, что, может быть, России следует задуматься над тем, чтобы провести на рынке газа такую же операцию, которую Саудовская Аравия проводит на рынке нефти, вот такую же игру, в некотором смысле. Не могли бы Вы подробнее рассказать, в чем заключается эта идея?


Андрей КЛЕПАЧ: Во-первых, в отличие от нефти, где мы достигли, видимо, потолка добычи, 533 млн тонн, потенциал увеличения добычи газа есть. У нас есть большие мощности по увеличению экспорта газа. То есть, если сейчас это где-то 160 млрд кубов, то фактически мы можем экспортировать за 200. Вопрос заключается в том, есть ли для этого спрос, рынок. Понятно, что Европа в таких объемах его сейчас не купит - в силу экономических причин, потому что экономика стагнирует, ну или оживает очень медленно. И в силу политических причин. Идти на Восток сложно. То есть нужна инфраструктура, она будет строиться. Но есть и вопрос стратегического выбора. Мы можем пытаться как бы держать объемы экспорта на стабильном уровне или увеличивать очень незначительно. Это что означает? Сейчас цены на газ падают и будут падать дальше. При этом большую долю рынка начинает занимать сжиженный газ. Растет количество поставщиков. Большие мощности по импорту сжиженного газа в Европе. И Америка, скорее всего, начнет экспортировать газ. Это небольшие объемы, но они будут существенно влиять на цены. В этих условиях можно к этому как бы адаптироваться. Можно терять долю рынка, что и происходит у "Газпрома" сейчас. То есть то, что происходило со странами ОПЕК и Саудовской Аравии в двухтысячные годы. Они теряли рынок. Цены были на пике, потом стали снижаться. Но их можно было удержать. Саудовцы вместо такой пассивной адаптации перешли, военным языком говоря, в контрнаступление и стали обратно отбрасывать своих конкурентов, в первую очередь американцев, нас где-то - и выходить на наши рынки в Польше, в Германии. Но при этом цена вопроса - это резкое падение цен на нефть.  За счет этого они и пытаются убрать конкурентов. Нам тоже грозит вытеснение нашего газа, который мы поставляем по газопроводам. И здесь достаточно серьезная конкуренция будет на азиатских рынках, где тоже маржа, там высокие цены исторические на газ, на сжиженный газ начинают снижаться. В этих условиях можно принять эти правила игры, а можно попытаться, как Саудовская Аравия, сыграть в свою игру: нарастить объемы. Сбить цены. Может быть, такого рода подход бы был стратегически более правильным.


ВЕДУЩИЙ: Все-таки рынок газа - это не рынок нефти. Он намного более сегментирован. И каких тогда сегментов может касаться вот такая конкуренция? Это первый момент. Второй момент - если начинать подобное контрнаступление, не придется ли "Газпрому", например, поступиться некоторыми своими фундаментальными принципами - долгосрочными контрактами, ценообразованием и так далее? Придется ли работать больше на споте? Или может быть, вообще речь идет об увеличении экспортных объемов независимых производителей?


Андрей КЛЕПАЧ: Достоверной информации об издержках, особенно нашей, да и других стран по LNG нет. Но насколько я могу судить по экспертным оценкам, цена на газ может и дальше существенно снизиться, и экспорт газа останется, в том числе даже наши проекты LNG и на Сахалине, и "Ямал СПГ" выгодны.


ВЕДУЩИЙ: То есть СПГ конкурирует с СПГ?


Андрей КЛЕПАЧ: Я бы сказал, что это первый объект для конкуренции. Потому что все-таки американский сланцевый газ для нас является скорее косвенным конкурентом. Второе, что здесь возможно, - это конкуренция с другими источниками. Китай - это более 3 миллиардов тонн угля в год. Потенциал спроса, хотя он, может быть, сейчас растет медленнее, чем это ожидалось раньше, - очень большой. И в принципе, в дальнейшем Китай все равно, я думаю, в несколько раз увеличит объемы потребления газа. У них есть собственные источники, есть потенциал метана. Но этот рынок надо занимать. И у нас есть для этого возможности. Историю Китая будет повторять, так или иначе, Индия. И есть Иран, Ирак. Но мы можем тоже туда в перспективе заходить с газом. В каком-то смысле здесь нужно менять правила игры, Вы правы. Это означает другие подходы к контрактам, и не только спотовым, может быть формирование самостоятельных ориентиров по ценам на газ, не привязанным напрямую к ценам на нефть. И кроме того, я думаю, что придется договариваться и формировать такой мини "газовый ОПЕК" с нашими партнерами и коллегами в Центральной Азии. Я имею в виду в первую очередь Туркмению, Узбекистан, которые сейчас являются крупными поставщиками газа в Китай и где мы можем использовать уже существующие мощности. Не строить газопровод "Алтай" за двадцать с лишним миллиардов долларов, а переоборудовать и запустить газопровод "Азия-Центр"... Да, это транзит через Казахстан, через другие страны. У нас есть негативный опыт Украины. Но можно, как говорится, здесь сыграть, я думаю, другую игру. Это наши партнеры, и через эти газопроводы выходить с этим газом на китайский рынок.


ВЕДУЩИЙ: Андрей Николаевич, теперь предлагаю перейти, собственно, к основной теме форума, это "Россия. Стратегия 2030". Вот по итогам первого дня, в сухом остатке, каким Вам видится консенсус по поводу этой стратегии? Как она формируется в этих очень сложных условиях? Ну и в принципе, какой, на Ваш экспертный взгляд, по Вашему мнению, эта стратегия должна быть?


Андрей КЛЕПАЧ: Я считаю правильным и позитивным то, что в непростые времена, когда мы даже бюджет принимаем на год, а реально - еще короче, потому что тут же после принятия его секвестируем или оптимизируем, мы все-таки обсуждаем долгосрочные планы России. По сути дела, и стратегическое видение, какая Россия должна быть и что для этого надо, какие у нас есть факторы, ресурсы. Что нужно сделать с развитием нашего человеческого капитала, земли. И в этом смысле - Аркадий Дворкович об этом говорил, - использовать не только углеводороды, но и наш человеческий капитал, и земельный, аграрный капитал и богатства. Дискуссии идут. Важно, что именно они начались сейчас. И здесь очень важно извлечь уроки из того, как мы реализовывали те стратегии, которые у нас были. Официальной стратегией, утвержденной правительством, является концепция долгосрочного социально-экономического развития до 2020 года, она была утверждена в 2008 году. Многие параметры количественные - там ожидания по темпам роста, они не выполнены, потому что сложилась другая экономическая ситуация. Но идеи, которые там были заложены, я считаю, актуальны и правильны сейчас. И надо извлечь урок и понять, почему они не смогли сработать так, как нужно, и что нужно менять. Это идея, связанная все-таки с инновационным поворотом экономики, то есть ставкой на технологическое развитие, ставкой на серьезные инвестиции в развитие именно человеческого капитала и участия науки и образования, здравоохранения, инженерных кадров. Ставка на развитие новых технологических инициатив. Это как раз инициативы, связанные с био-, медицинскими технологиями, структурные сдвиги в экономике в части экспорта, импортозамещения. Количественно - да: мы идем, я бы так сказал, ниже даже того консервативного варианта, который в то время предусматривался в рамках концепции. Но содержательно, качественно эти задачи актуальны. Подходы к ним изменились. И вот нужно понять, как и что мы с этих условиях можем делать. Потому что мы заморозили или даже сократили в реальном выражении и расходы на науку, на образование, на здравоохранения. Но это связано с падением нефтяных доходов. Но, возможно, здесь нужно все-таки вернуться к той траектории роста, которая была в концепции, была в указах президента. И ради этого даже идти на наращивание государственного долга. Ну, в первую очередь внутреннего. Это означает, что наши граждане и наш бизнес в данном случае в данном случае прокредитовал тот же общественный сектор и создание вот этих новых услуг и нового качества человеческого капитала.


ВЕДУЩИЙ: Когда говорят о нынешнем экономическом кризисе в России, эксперты часто сравнивают его с какими-нибудь аналогами. И чаще всего звучат примеры из истории стран Латинской Америки. Ну например, Аргентины второй половины девяностых. Можете ли Вы сравнить нынешнюю экономическую динамику в России с тем, что происходило где-то уже ранее? И каким в принципе Вам видится будущее развитие этого кризиса? Как долго он будет длиться? Это еще на десятилетия, или мы все-таки говорим о том, что уже через год-два экономический рост, может быть, восстановится?


Андрей КЛЕПАЧ: Я думаю, что все-таки развитие той же Латинской Америки, оно не похоже на нас. Примером Аргентины пугали почти все двухтысячные годы, кому не нравилась та модель развития и те особенно институциональные решения, которые принимались. Аргентина пережила несколько дефолтов, но она развивается. Рядом есть пример Бразилии, в которой у власти было даже левое правительство и проводило реформы, но тем не менее, до последних лет она имела высокие темпы роста и по номинальному ВВП превышает даже ВВП России. По паритету покупательной способности отстает. Что позволило в свое время О'Нилу объединить Бразилию, Китай, Индию, Россию в такую группу стран БРИКС, хотя их географически мало что связывает, но это страны, которые демонстрировали, в общем, в двухтысячные годы очень динамичное развитие. И в этом смысле для нас сейчас вызов - действительно, опять стать динамичной страной, которая бы имела и могла реализовывать модель роста, отвечающую нашим внутренним потребностям, и привлекательную для российского бизнеса, для российского гражданина и человека, но и которая была бы притягательной для других стран. Так же, как в свое время, в двухтысячные годы наша модель развития действительно имела такой позитивный имидж. Кризис - да, это достаточно серьезное испытание. Но я думаю, что у нас есть все шансы из него выйти. И здесь не надо бояться или опять пугать, что мы там попадем в столетнюю стагнацию, в 10-15-летнюю стагнацию. Экономика может, я уверен, что она выйдет из кризиса. Вот другое дело, сможем ли мы динамично развиваться или это развитие будет слабым? Потому что у нас есть серьезные демографические ограничения, в отличие от Бразилии. У нас достаточно много структурных проблем, при этом у нас есть большие социальные обязательства, которых нет в Китае. Мы можем развиваться, их скидывая, а можем попытаться найти как бы баланс, который в свое время и был заявлен в КДР-2020 между серьезными вложениями в человека, а значит, и достаточно высоким международным уровнем. Ставкой на эффективность, на производительность, на такие гибкие структурные подвижки в экономике. У нас уникальный пока сохраняется научно-технологический потенциал. У нас достаточно образованное и рабочее сословие, и конкурентоспособные инженерные кадры. Хотя есть много проблем. Есть дефицит рабочих рук. Поэтому я думаю, что мы сможем найти те решения, которые позволят развиваться достаточно динамично.


ВЕДУЩИЙ: То есть можно предположить, что худшее уже позади, по крайней мере, для финансовых рынков?


Андрей КЛЕПАЧ: Я думаю, что самые серьезные потрясения на финансовых рынках у нас позади. А вот серьезные вызовы внутри - они есть, остаются. И они могут привести к определенным и социальным потрясениям. 2016 год, а может быть, даже и начало 2017-го в экономическом плане будут оставаться достаточно сложными. Это требует очень серьезных мер. Правительство сейчас, по сути дела, рассмотрело антикризисный пакет мер. Они решают многие точечные задачи. Но я думаю, что для того, чтобы преодолеть те вызовы, которые есть, - риск достаточно серьезного спада в этом году, нужны будут дополнительные меры, включая и бюджетное стимулирование, и денежно-кредитное, и определенные институциональные, структурные реформы. Только вместе это может дать существенный эффект.


ВЕДУЩИЙ: Андрей Николаевич, благодарю Вас за Ваши ответы.


Назад